據(jù)英國媒體報道，阿里巴巴、騰訊與ChinaMediaCapitalHoldings(CMC)正籌劃收購全球最大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓FWPP中國業(yè)務(wù)約20%的股份，目前談判仍處于早期階段。知情人士稱，這次談判大約需要數(shù)月時間才能完成，對WPP中國業(yè)務(wù)估值在20億到25億美元之間。在此次交易中，WPP會將其中國業(yè)務(wù)交由一家新控股公司負責(zé)。阿里巴巴、騰訊以及CMC組成的財團分別購買同等股份，而WPP集團則會繼續(xù)持有多數(shù)股權(quán)。外媒稱，本月，WPP主席RobertoQuarta已經(jīng)和公司一位聯(lián)合首席運營官AndrewScott一同前往中國，就未來的交易進行談判。知情人士還表示，此次交易的復(fù)雜性意味著談判依舊可能會以失敗告終。另外，外媒還表示，這次阿里與騰訊合作收購WPP中國業(yè)務(wù)這件事非常有意思，因為畢竟兩者近些年來競爭關(guān)系較為緊張。上月，外媒還報道，阿里和騰訊兩家科技巨頭都要求為自己提供服務(wù)的投行不得為對方提供服務(wù)。一名知情人士表示，阿里和騰訊“重視忠誠”，因此不想雇傭那些“將成為競爭對手的服務(wù)提供商，會在你為下一筆交易（征求建議）時對你不利的”銀行家。據(jù)維基百科介紹，WPP集團（WPPplc）是英國的一家廣告和公關(guān)服務(wù)跨國公司，是全球最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F，在110個國家里有3,000個辦事處，員工達162,000多人?？偛吭O(shè)在倫敦，執(zhí)行部在愛爾蘭都柏林。其營業(yè)范圍包括廣告、公共關(guān)系、游說、品牌形象與溝通。WPP集團擁有一系列大型的下屬廣告?zhèn)髅焦?，包括葛瑞、博雅公關(guān)、偉達公關(guān)、智威湯遜（JWT）、奧美集團、TNS、揚雅廣告、群邑集團與凱維公關(guān)等。

本屆俄羅斯世界杯本沒有中國隊晉級，但仍舊在國內(nèi)掀起了熱潮。除了四年一次的機遇，國內(nèi)廠商在本界世界杯的營銷活動，卻在這次熱度中又添了一簇花。華帝贊助法國國家隊，推出“奪冠就退款”的營銷活動也在球迷中廣泛傳播。雖然品牌知名度獲得了極大提升，但股價反而坐上了過山車。先是16日股價開盤走高甚至一度漲停，收盤時最終上漲3.97%。隨后的17、18兩日，股價則跌了將近一成。這本是一場教科書般四兩撥千斤的營銷活動，它是怎么演變成一場鬧劇的呢？事件回顧3月1日，華帝正式宣布與法國國家足球隊簽約，成為法國國家足球隊官方贊助商。兩者將在產(chǎn)品和品牌等層面展開合作。5月31日，華帝在報紙和社交媒體上投放“法國隊奪冠華帝退全款”的廣告，活動規(guī)定，凡在6月1日至6月30日期間購買華帝“奪冠套餐”的消費者，若法國隊奪冠則將獲得全額退款。6月30日，隨著法國隊4比3戰(zhàn)勝阿根廷隊，成功晉級八強，“退全款”的活動也逐漸開始爆發(fā)起來。華帝也在此時趁熱打鐵，宣布“退全款”活動向后延續(xù)三天。營銷活動順風(fēng)水順的同時，投資者則開始擔(dān)心若最終退款，會影響到企業(yè)整體利潤。外加“京津經(jīng)銷商跑路”事件發(fā)酵，從7月初開始，華帝股份的股價一度跌停。華帝為穩(wěn)定股價發(fā)布了《關(guān)于營銷活動情況的公告》。公告顯示，活動期間線下渠道總零售額預(yù)計約為7億元以上，同比增長20%左右；線上零售額預(yù)計約為3億元以上，同比增長30%以上。其中“奪冠退全款”線下零售額預(yù)計約為5000萬元，占線下渠道總零售額約7%；線上2900萬元，占線上渠道零售額約9.67%。值得注意的是，本次活動線下渠道的退款責(zé)任由銷售區(qū)域經(jīng)銷商承擔(dān)，僅線上渠道的退款責(zé)任由公司總部承擔(dān)。而在線上的2900萬零售額中，還包含了銷售產(chǎn)品的利潤，最終華帝要負擔(dān)的成本，僅是線上賣出產(chǎn)品的成本價。也就是說，最終承擔(dān)的成本還要遠低于2900萬，相比華帝每年幾億的利潤可以說是九牛一毛。7月16日凌晨，法國隊最終捧起大力神杯。華帝也在第一時間在微博微信上宣布兌現(xiàn)“全退款”承諾。然而，這也是一場混亂的開始。線上退全款變退卡提及“退款”二字，相信在大多數(shù)人的認知里都等同于退“錢”，無論是以現(xiàn)金還是原支付手段的形式。雖然各大電商上的官方旗艦店也及時更新了退款流程，但用戶卻發(fā)現(xiàn)期待中的退錢變成了退購物卡，而且還做了諸多規(guī)則限定。以京東為例，退款對規(guī)定時間的單子、用戶ID及數(shù)量、退款申報時間都做了明確要求，這都無可厚非。爭議點在于兩處：一、購買“奪冠套餐”后，因商家原因超過了期限才開取發(fā)票，最終卻拒絕給用戶退款；二、退款并非以原支付方式的形式，而是以購物卡（京東E卡）的方式返還用戶。而后者是主要爭議點。不少消費者都認為自己被“套路”了，而華帝方面則解釋道，購物卡等同于錢，可直接在平臺上購買商品。但實際上，這個購買的過程是受限制的。目前的電商，大部分都可以將售賣的產(chǎn)品分為自營和第三方兩部分。簡單來講，自營就是電商自己進貨之后賣給消費者；而第三方則是其他經(jīng)銷商借用這個平臺來售賣商品。目前的購物卡只能在平臺上購買自營產(chǎn)品。自營產(chǎn)品的品類目前還是相對較少，而且價格和第三方也存在一定差異。只能在“該平臺”購買“自營”產(chǎn)品這兩個條件實際上在很大程度上限制了消費者的選擇自由。根據(jù)最初印有董事長潘葉江簽名的廣告顯示，華帝只承諾根據(jù)購買“奪冠套餐”發(fā)票金額退款，但并未就退款形式作進一步說明。只是在廣告最下面有一行小字：“活動細則詳詢?nèi)A帝當(dāng)?shù)馗鹘K端門店或各電商平臺華帝授權(quán)店”。目前，對于退款方式是否合理還存在爭論，如果說確實因為消費者未能詳細閱讀活動細則產(chǎn)生差異算是情有可原，那么線下的退款則成了“老賴”行徑。線下退全款遭遇各樣問題根據(jù)長江商報報道，一武漢市用戶購買了線下經(jīng)銷商制定的“奪冠套餐”，但最終經(jīng)銷商表示只能給其中一件產(chǎn)品退款，即：只退總額的一半；根據(jù)現(xiàn)代快報報道，一南京消費者在拿著訂單和發(fā)票去退款時，卻被告知還需要購買協(xié)議才能退款。而這名用戶表示，購買時商家未明示需簽署任何協(xié)議；對此，新浪科技走訪了北京地區(qū)部分華帝線下門店，發(fā)現(xiàn)問題也不少。首先，即便是辦公時段，部分建材城、電器賣場中的華帝專柜也處于無人停業(yè)狀態(tài)。其次，紅星美凱龍西四環(huán)店中的華帝專柜工作人員對新浪科技表示，本店不曾參加“全退款”活動。再次，蘇寧易購復(fù)興路店店員稱，活動期間并未售出“奪冠套餐”，自己對活動也不是很關(guān)注。而根據(jù)此前新京報報道，因曾出現(xiàn)京津經(jīng)銷商被查封的問題，退款時間暫未定，店員稱需要將資料上報總部。由此可以發(fā)現(xiàn)，不同地區(qū)的用戶都遇到了不同的問題。若想解釋清楚這個問題，則要從華帝的經(jīng)銷商體系說起。經(jīng)銷商先款后貨自負盈虧家電行業(yè)分析師梁振鵬對新浪科技表示道，華帝采用了獨家代理的經(jīng)銷制分銷方式。總部以大區(qū)為管理單位，對全國銷售區(qū)域進行了統(tǒng)一部署，一級、二級經(jīng)銷商均采用先款后貨的結(jié)算方式。簡單來說，就是經(jīng)銷商提貨需要在帳期內(nèi)結(jié)算提貨的全部金額，而后續(xù)經(jīng)營風(fēng)險則需自己承擔(dān)。而7月發(fā)布的公告確認了線下退款由經(jīng)銷商自行承擔(dān)的事實。而實際上，本次的“全退款”活動只是一個導(dǎo)火索，背后還包含著華帝現(xiàn)任董事長潘葉江一系列渠道改革，造成和經(jīng)銷商的沖突。而這就要牽扯到新老一代領(lǐng)導(dǎo)人的交替問題了。華帝成立于1992年，最初由黃文枝、黃啟均、關(guān)錫源、李家康、鄧新華、潘權(quán)枝、楊建輝7人以股權(quán)均分、決策投票的方式創(chuàng)立。但這種股權(quán)均分的模式會造成每個股東意見分歧，造成公司內(nèi)部的潛在風(fēng)險。雖然在創(chuàng)辦的前幾年，華帝一直順風(fēng)順?biāo)?999年前后遇了內(nèi)部話語權(quán)的矛盾。為了解決話語權(quán)以及投票效率低下制約企業(yè)發(fā)展的問題。華帝采用了公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的改革方式，“七君子”同時退出經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)而讓職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶出任華帝總經(jīng)理。然而這次改革以失敗告終，姚吉慶在任職期間將大部分精力用在了處理七君子的關(guān)系上，實際的經(jīng)營權(quán)并未脫離七君子影響。隨后7人決定趕走外人，在2001年實現(xiàn)股份改制，在未提前通知的情況下直接解職了姚吉慶。之后成立合伙企業(yè)九洲投資控股，并于2004年登陸A股。實際上，現(xiàn)任董事長、聯(lián)合創(chuàng)始人潘權(quán)枝之子潘葉江早在22歲時就表現(xiàn)出了接手的意愿。但礙于創(chuàng)業(yè)之初禁止親屬加入公司的君子協(xié)定，潘葉江只得另起爐灶。他創(chuàng)辦了優(yōu)加電器，給其他家電品牌做OEM代工。此后，隨著7名聯(lián)合創(chuàng)始人年事增長，開始培養(yǎng)第二代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。其中年齡最大、也小有所成的潘葉江成了目標(biāo)，并開始了一系列資本運作。先是2012年潘葉江的優(yōu)加電器與父親的百得廚衛(wèi)合并，隨后合并的百得集團被華帝收購，潘葉江進入管理層。之后，潘家在董事會中的話語權(quán)逐步提升，在潘葉江的一系列操作下，逐漸踢出了上一代創(chuàng)始人，完成了從“七君子”到潘葉江時代的過渡。潘葉江在2015年末完成“奪宮”后，開始對華帝大刀闊斧的改革。產(chǎn)品層面轉(zhuǎn)型高端，渠道層面削減費用、取消差別經(jīng)銷商補貼政策。高端轉(zhuǎn)型帶來的銷量下滑陣痛以及渠道層面改革觸及了包括京津獨家代理王偉等和老一輩華帝領(lǐng)導(dǎo)人打江山的經(jīng)銷商的利益，進而引發(fā)了矛盾。綜合以上原因，經(jīng)銷商“老賴”式退款也就容易理解了。而根據(jù)一位不愿意透露姓名的經(jīng)銷商表示，目前僅少量經(jīng)銷商配合華帝開啟了線下的“全退款”活動。退款風(fēng)波或僅為開始一位廣告公司人事對新浪科技表示，華帝本次的世界杯營銷或許并未做好準(zhǔn)備。也就是說，華帝一開始就未針對法國隊真正奪冠完善好預(yù)案。他引入同樣贊助其他國家國家隊的長虹、美菱和威力，比利時國家隊剛剛打入八強時，美菱就針對此前公布的“進八強打八折”舉辦了線下活動。反觀華帝，僅僅是在社交媒體上放出了一張活動延續(xù)三天的海報?！吧踔吝B海報中的素材，都是用之前的拼湊重制的?！边@位廣告公司人事對新浪科技稱。從眼前看，妥善處理“退款”問題是華帝當(dāng)頭之急。否則，來之不易的品牌知名度則會轉(zhuǎn)化為消費者的不信任。而從本次線下退款折射出的經(jīng)銷商管控則是華帝需要長期解決的問題。以手機行業(yè)OPPO、VIVO為例，后兩者會通過參股經(jīng)銷商公司的方式激發(fā)經(jīng)銷商興趣。反觀華帝乃至整個廚電行業(yè)和家電行業(yè)，仍以先款后貨模式為主。就如何管控并讓經(jīng)銷商履行退款職責(zé)的問題，截止發(fā)稿時，華帝方面仍未接通新浪科技的電話。

因為自有品牌，經(jīng)濟學(xué)家和律師們開始越來越多地爭論“亞馬遜是否在其市場上表現(xiàn)出壟斷或反競爭行為”時，不明所以的“吃瓜群眾”猶如夢中驚醒：“什么？亞馬遜的自有品牌？這些年都做了哪些？”沒錯，我們要討論的就是AmazonBasics——亞馬遜自有品牌。根據(jù)OneClickRetail的報告，2017年亞馬遜的自有品牌AmazonBasics在寵物用品和床具產(chǎn)品線上，銷售了大約200萬美元的產(chǎn)品?，F(xiàn)在其Wag牌狗糧進入了估值約300億美元的寵物食品市場。而寵物食品市場，是2017年美國人總計在寵物身上花費的721億美元中最大的一塊。這些數(shù)據(jù)尚不足以引發(fā)關(guān)于壟斷或反競爭行為的討論。真正引起人們注意的是，一家總部位于華盛頓的負責(zé)審查商業(yè)和法規(guī)的新聞服務(wù)機構(gòu)TheCapitolForum，在近日發(fā)表的一篇文章。文章指出：亞馬遜用它的算法和平臺推廣自己的產(chǎn)品，會與依賴于亞馬遜平臺的零售商產(chǎn)生競爭。用我們常說的一句話就是：又當(dāng)裁判又踢球。自有品牌，電商巨頭市場戰(zhàn)略中的心頭肉自有品牌是大型分銷商如超級市場、連鎖店等將自有商品品牌的產(chǎn)品，外包給優(yōu)秀制造商進行貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)物，一般價格略低于其他品牌的同類產(chǎn)品。Amazon自有品牌和網(wǎng)易嚴(yán)選、京造、淘寶心選一樣，是各大零售電商們的心頭肉。因為它們不僅可以使平臺獲取質(zhì)量更可信、成本更低的商品，還可以讓這些平臺充分將手中已積累的零售數(shù)據(jù)創(chuàng)造更大價值，同時擴大會員客戶數(shù)量。即使在沒有第三方賣家的情況下，這些電商平臺也可以通過自有品牌，保持和顧客的聯(lián)系。此外，在線上和線下數(shù)據(jù)打通的新零售時代，這些平臺還可以在線下建立實體店，售賣自有品牌的產(chǎn)品，吸引顧客。對此，美國Cadent咨詢公司預(yù)測在未來十年內(nèi)，大平臺的自有品牌將會從知名品牌“竊取”多達640億美元。亞馬遜的日用品自有品牌，在2017年為亞馬遜增加了約20億美元的銷售額。該公司進一步預(yù)測，到2027年，這部分收入將會增加到200億美元。數(shù)字營銷研究公司GartnerL2也對此專門進行了一項研究，更深入地探討了亞馬遜雄心勃勃的自有品牌戰(zhàn)略在所有產(chǎn)品中的應(yīng)用：服裝、鞋和珠寶等品類，已占到亞馬遜自有品牌的86%。由于亞馬遜自有商品的價格比其它品牌的同類商品低，亞馬遜在線商城上的第三方賣家感覺在和亞馬遜進行價格競爭。這就猶如在沃爾瑪旁邊開了一個便利店，然后嘗試和沃爾瑪搶生意一樣。在GartnerL2公司的這項研究中，作者也提出了一個尖銳的問題：“第一方賣家和第三方賣家，是否有希望與亞馬遜自有品牌競爭？”答案顯然是“沒有太多希望?！币驗閬嗰R遜已經(jīng)積極地進入園藝、戶外、雜貨、健康、家居、廚房以及其它日常必需品領(lǐng)域。但AmazonBasics只面向Prime會員。這項研究得出的結(jié)論是：“品牌商需要接受的是，自有品牌在亞馬遜的整體戰(zhàn)略中扮演著越來越重要的角色?！盇mazonBasics:亞馬遜手中的王牌GartnerL2的研究還表明，AmazonBasics是其自有品牌業(yè)務(wù)線中的最大贏家。盡管亞馬遜目前約80個自有品牌中，只有三個以“亞馬遜”命名，但它們占據(jù)了該公司自有品牌產(chǎn)品的近25%。報告指出，這意味著“AmazonBasics代表著亞馬遜自有品牌戰(zhàn)略中的一個超大角色?！绷硪粋€關(guān)鍵點是：亞馬遜已經(jīng)將它自己打造成了消費者默認的商品搜索引擎。跟據(jù)研究公司Survata的報告，大約49%的消費者會從亞馬遜開始搜索第一件商品。而從Google或其它搜索引擎開始的36%的商品搜索，很大比例也會轉(zhuǎn)向亞馬遜的商品列表。這些關(guān)于消費者從哪里開始搜索商品的發(fā)現(xiàn)，印證了GartnerL2公司的研究結(jié)果：“與傳統(tǒng)的零售商相比，亞馬遜更像一個傳統(tǒng)的搜索引擎?！眮嗰R遜甚至比Google更了解顧客想要什么和需要什么，以及什么時候需要補貨。這些大數(shù)據(jù)使亞馬遜占據(jù)了一個有利點來決定下一個自有品牌的最佳候選產(chǎn)品、以及如何將其自有產(chǎn)品放到它的搜索引擎中。這種方式將會吸引到最佳潛在客戶，尤其是Prime會員。令人尷尬的是，許多公司仍然需要在亞馬遜上尋找新客戶和更廣泛的分銷。而這就好像是和亞馬遜合作起來，將業(yè)務(wù)拱手讓給亞馬遜。亞馬遜手中拿了所有的牌，而且按照它當(dāng)前的速度，似乎沒有什么辦法能阻止它向市場的邁進。所幸的是，還有很多實體零售巨頭似乎可以與之抗衡，比如傳統(tǒng)的實體零售店沃爾瑪、Target和Costco。盡管面對輿論這樣的質(zhì)疑：其是否會在自家平臺上對自有品牌進行流量傾斜？亞馬遜仍計劃在2018年大力發(fā)展自有品牌，并將它們和智能家居AmazonAlexa語音購物系統(tǒng)，以及Prime會員項目結(jié)合起來。網(wǎng)易嚴(yán)選、米家、京造、淘寶心選的品牌圖謀在國內(nèi)電商市場，自有品牌同樣是一個耐人尋味的話題。作為網(wǎng)易旗下原創(chuàng)生活類自營電商品牌，“網(wǎng)易嚴(yán)選”是在2016年4月正式上線的。當(dāng)一年后消費者發(fā)現(xiàn)，一套在無印良品商售價590元的純棉格子床上三件套，在網(wǎng)易嚴(yán)選上售價僅為299元時，網(wǎng)易嚴(yán)選則表示“該產(chǎn)品由無印良品的制造商生產(chǎn)”?！昂玫纳?，沒那么貴“的理念，讓網(wǎng)易嚴(yán)選在2017年交出了不俗的成績：2017年，網(wǎng)易公司凈收入達到541.02億元（人民幣），其中電商業(yè)務(wù)凈收入貢獻了21.6%。尤其是在2017年Q4網(wǎng)易電商收入出現(xiàn)了大幅增長的態(tài)勢，占比達到31.9%（46.54億元），在2017年四個季度中占比最高。兩年前網(wǎng)易嚴(yán)選的SKU只有30個，而到目前已經(jīng)達到了1萬個左右。網(wǎng)易嚴(yán)選通過自身巨大的流量入口，面對眾多制造商有了更多選擇余地，在豐富其產(chǎn)品線的同時也大幅降低了采購成本。這套供應(yīng)鏈打法也很快滲透到網(wǎng)易嚴(yán)選的新零售布局中：今年4月其宣布要打造100家嚴(yán)選HOME（實體店），這與嚴(yán)選拓展不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域方向（如家居軟裝領(lǐng)域）的戰(zhàn)略極為契合。如果說網(wǎng)易嚴(yán)選的成功在于“選”，那么行業(yè)內(nèi)另一個玩家小米的米家，則勝在“控”。一直以高性價比產(chǎn)品作為優(yōu)勢的小米，在2016年3月上線了“米家”品牌，其中的產(chǎn)品均來自小米生態(tài)鏈伙伴企業(yè)。雷軍曾提出：“當(dāng)幾乎所有的人都勸我把小米產(chǎn)品賣貴的時候，我感到孤獨，因為他們不了解我的夢想和追求。不管你們認不認同，我就是要一條路干到黑，就是要做出感動人心但價格公道的產(chǎn)品?！苯Y(jié)果是，2017年小米生態(tài)鏈銷售額超過200億，對比2016年銷售額增漲了100%。究其原因，是米家產(chǎn)品并非向供應(yīng)商采購，而是小米從產(chǎn)品設(shè)計、營銷、供應(yīng)鏈管理等多個角度，共同和生態(tài)鏈企業(yè)嚴(yán)控品質(zhì)的結(jié)果。對于更多新玩家來說，嚴(yán)選和米家不是難以挑戰(zhàn)的高峰?！熬┰臁笔蔷〇|在2018年1月中旬悄然上線的生活家居自有品牌。無論其是想“京東造”、“精心造”，還是“經(jīng)得起造”，都意味著在2015年便開始獨立運作五大自有品牌卻以失敗告終的京東，不甘放棄、卷土重來的“自有品牌”決心。在今年“618”購物節(jié)上，劉強東在微信朋友圈為“京造”帶貨，也開始讓京造逐漸進入人們的視野。以目前京東的市場資源和供應(yīng)鏈掌控能力，想必未來絕不會僅僅局限于消費電子類產(chǎn)品的范疇。作為“遲到”的巨頭，6月28日阿里巴巴也在杭州舉辦了“淘寶心選”品牌發(fā)布會。拋開外界的各種分析，看一下制造商的見解：“作為工廠，在新型材料方面有自己的獨特優(yōu)勢。和淘寶心選合作后，我們擁有了更多大數(shù)據(jù)的支持，知道生產(chǎn)的方向在哪里，這能夠幫助廠商及時洞察到消費者端的需求，持續(xù)地推出爆款。”似乎，我們又看到了亞馬遜AmazonBasics的蹤影。結(jié)束語筆者對于這兩年眾多電商巨頭們紛紛進入到自有品牌領(lǐng)域，持向好的看法。首先是這些年隨著電商市場的迅速發(fā)展，假貨問題凸顯，容易讓消費者對電商平臺感到失望和“沒底兒”。而電商巨頭們用自有供應(yīng)鏈資源和自身品牌來塑造的，有品質(zhì)保障、且性價比高的商品，無疑會讓消費者在產(chǎn)品種類和價格方面都有了更多的選擇。而在美國，人們擔(dān)心亞馬遜的自有品牌會壟斷市場確實值得關(guān)注。據(jù)CNBC文章顯示，目前來看亞馬遜自有品牌的市場份額占比還遠未達到50%。在有可能碰到壟斷的紅線之前，亞馬遜或許還會繼續(xù)挖掘一下其自有品牌的潛力。而沃爾瑪、Target等零售巨頭的存在，則會阻止可能發(fā)生的壟斷態(tài)勢。不過值得注意的是：電商巨頭自有品牌的存在，對平臺上的第三方賣家確實是一個威脅。應(yīng)對方法或許正如印度電商平臺Flipkart在2017年下半年開始進入自有品牌領(lǐng)域時，其自有品牌業(yè)務(wù)負責(zé)人AdarshMenon的提示：“只要第三方賣家的商品質(zhì)量和價格都有保障，就不會受到太多來自Flipkart自有品牌的影響?！蔽覀冇欣碛上嘈?，基于這些不得不面對的趨勢，電商平臺上的第三方賣家還是要做好“日子越來越不好過”的準(zhǔn)備。畢竟無論是在質(zhì)量、價格、還是在產(chǎn)品研發(fā)能力上，他們都要接受越來越大的挑戰(zhàn)。

超市快送模式有4個核心關(guān)注點，按照重要性排序，分別是訂單密度，盈虧模型，速度廣度和無人配送，下文解讀這4點。訂單密度=區(qū)域線上訂單日均數(shù)量/區(qū)域面積，根據(jù)網(wǎng)上公開信息，盒馬鮮生部分門店線上訂單超過線下，甚至線上訂單占比70%，也就是說半徑3公里范圍內(nèi)，盒馬鮮生線上訂單每天有幾千單。京東到家的3公里范圍訂單數(shù)量可估算，筆者在上海市區(qū)某地打開京東到家APP，把距離3公里范圍內(nèi)超市和蔬果店的訂單數(shù)量相加，得到一萬多單的月銷量數(shù)據(jù)。去年8月，每日優(yōu)鮮公布月銷售2.8億，全國600個前置倉，北京200個前置倉，這樣算來，每個前置倉每天單量180單左右，估算北京半徑3公里范圍內(nèi)有4個前置倉，則3公里半徑區(qū)域每天720單。從以上信息可以得出結(jié)論，訂單密度的排名是，盒馬鮮生>每日優(yōu)鮮和京東到家，估計美團外賣、餓了么商超頻道，永輝生活A(yù)PP，多點等與京東到家單量差別不大。超市快送第一目標(biāo)當(dāng)然是把規(guī)模做大，規(guī)模等于訂單密度*覆蓋區(qū)域，訂單密度高，說明更多消費者接受，訂單密度一定程度上代表模式的健康度。訂單密度的背后是引流成本和留存率，如果引流成本是100元/新客，留存率是20%，那么一千萬推廣投入能留存2萬顧客，如果引流成本是20元，留存率是50%，那么一千萬推廣投入能留存25萬顧客，后者是前者10倍效率。盒馬鮮生的訂單密度為什么遠高于友商，核心原因是引流成本和留存率，靠門店引流，大大降低引流成本，同時豐富多樣商品也提升了留存率。訂單密度還代表效率，訂單密度越高，單位時間內(nèi)并發(fā)訂單多，那么送貨員每次送貨訂單多，平均履單成本就會降低，履單成本當(dāng)然也是超市快送模式的核心競爭力。綜上所述，判斷超市快送模式競爭力，第一關(guān)注點應(yīng)該是訂單密度。盈虧模型盈虧模型是毛利與成本的關(guān)系，成本不能遠大于毛利，如果不考慮成本，不停大額補貼，那么都能把訂單密度做高，超市快送項目可以階段性虧損，但一定要虧損可控，要能看到未來價值。超市快送模式的利潤主要有3部分，一是快送訂單進銷價格差(扣點)，二是運費，三是流量變現(xiàn)利潤。流量變現(xiàn)比如有永輝生活A(yù)PP的次日達頻道，盒馬鮮生的云超頻道，流量變現(xiàn)建立在大網(wǎng)絡(luò)，大流量基礎(chǔ)之上，是自然結(jié)果，考慮盈虧模型時，主要考慮訂單差價毛利+運費與履單成本。如果超市快送模式平均履單成本是10元，再考慮引流、運營等其他成本，那么估計每單要14元毛利才能維持盈虧平衡。盒馬鮮生沒有起送門檻和運費，永輝生活、每日優(yōu)鮮有起送門檻，京東到家、美團外賣商超頻道有收運費，它們的目的都是需要足夠的毛利支持成本，其中盒馬鮮生因為商品豐富，定位較高，所以其自然客單價也足夠支持，免運費也推動盒馬鮮生訂單密度的提高。一些失敗的超市快送模式，比如在家點點、愛鮮蜂、小區(qū)快點，它們失敗的原因是不能在毛利與成本之間找到平衡。在家點點與愛鮮蜂，因為商品少，如果設(shè)置門檻，顧客很難湊單，如果沒有門檻，則客單價不足以支持履單成本。小區(qū)快點雖然商品豐富度夠，但沒有線下銷售渠道，線上銷量不足以支持庫存周轉(zhuǎn)，會惡性循環(huán)。綜上所述，筆者認為，盈虧模型是判斷超市快送模式競爭力的第二要素。速度廣度速度指超市快送模式的發(fā)展速度，能否快速占領(lǐng)市場，廣度指超市快送模式適應(yīng)范圍，能夠在哪些區(qū)域生存發(fā)展，比如農(nóng)村地區(qū)就不符合超市快送模式。從發(fā)展速度而言，京東到家>每日優(yōu)鮮>永輝生活A(yù)PP>盒馬鮮生。盒馬鮮生模式最重，開新店需要較長籌備周期，京東到家由于不用控貨，不用開店，速度最快。每日優(yōu)鮮的前置倉庫籌建比較簡單，永輝生活自有門店基數(shù)較大，它們發(fā)展速度居中。表面上理解，更快的發(fā)展速度，能培養(yǎng)更多消費者的使用習(xí)慣，消費者一旦習(xí)慣某個超市快送平臺，要轉(zhuǎn)移習(xí)慣，會比較困難，除非新的平臺在各方面有明顯的優(yōu)勢。其實發(fā)展速度還要和滲透率結(jié)合起來，京東到家在半徑3公里范圍區(qū)域每天大概幾百單，滲透率可能不到3%，并不能影響足夠的消費者。如果把發(fā)展速度與滲透率結(jié)合起來看，那么盒馬鮮生就會有更強競爭力，開新店的同時，老店滲透率在提升，能影響的消費者會越來越多。在廣度方面(覆蓋區(qū)域范圍)，筆者認為，美團外賣餓了么商超頻道有更強的廣度，因為其與外賣結(jié)合，運力和客群可復(fù)用。其它平臺，包含每日優(yōu)鮮，京東到家，盒馬鮮生，永輝生活A(yù)PP能覆蓋的廣度還需要觀察，怎樣的消費力，人群密度適合它們，也與他們的迭代進化有關(guān)。無人配送隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，無人車，無人機送貨時代一定會到來，目前超市快送模式只具有便利的競爭力，在無人送貨時代，超市快送同時具備實惠和便利兩大競爭力，超市快送有望成為第一主流購物方式，重塑零售格局，所以對于超市快送企業(yè)而言，怎么抓住無人送貨時代機會，至關(guān)重要。市場份額最大的超市快送企業(yè)最可能抓住無人送貨機會，市場份額大，代表習(xí)慣和心智，目前看來，盒馬鮮生如果能在幾年內(nèi)達到足夠的覆蓋度，那最可能抓住無人送貨紅利。超市快送不僅僅是快速送貨，整個業(yè)態(tài)會因為快速送貨重構(gòu)，比如其系統(tǒng)要支持快速揀貨，打包配送，門店硬件要承載線上訂單履約能力，供應(yīng)鏈要符合快送場景需求，配送需要大數(shù)據(jù)路由和物流能力，所以，能夠建立積累以上競爭力的企業(yè)更可能抓住無人送貨機會。新工具，新技術(shù)的應(yīng)用，一開始用于優(yōu)化舊模式，最終新工具新技術(shù)會催生新業(yè)態(tài)新生態(tài)，比如IT技術(shù)最開始用于傳統(tǒng)商業(yè)商品管理，收銀機用于提高收銀效率和準(zhǔn)確度，最終催生了連鎖超市行業(yè)。同理，無人送貨會對超市快送帶來怎樣的改變，怎樣的模式才最適合無人送貨時代，這是筆者思考和實踐的目標(biāo)。綜上所述，無人送貨是超市快送企業(yè)現(xiàn)在就應(yīng)該思考的問題，以怎樣的姿態(tài)，怎樣的節(jié)奏才能更好迎接未來，這樣是超市快送企業(yè)必須關(guān)注的問題?？偨Y(jié)超市快送競爭力，可以從訂單密度、盈虧模型、速度廣度、無人送貨四點分析，希望本文對讀者理解超市快送有幫助。

金融理財券，是指本平臺會員通過有效渠道獲取的理財券。會員可根據(jù)金融理財券的相應(yīng)規(guī)則在平臺上使用。目前包括：加息券，即投資加息券指定的金融產(chǎn)品，滿足加息券使用條件，投資到期后加息獎勵隨本金一起發(fā)放到原支付賬戶。1、金融理財券有相應(yīng)的使用條件，例如限制使用金融產(chǎn)品（比如票據(jù)、定期、投金寶等）、使用平臺。2、每個訂單每次最多只能使用一張金融理財券，且理財券不能重復(fù)使用。3、金融理財券設(shè)有有效期，請在有效期前使用。無論什么渠道獲得的金融理財券，過期后作廢，且不補發(fā)。4、金融理財券的返利/加息獎勵渠道，目前僅支持美盈寶/銀行卡。5、正常取消訂單，金融理財券會返還到使用者賬戶。但若因取消訂單/項目募集失敗，或者其他取消訂單行為，導(dǎo)致理財券過期或失效，不予返還或補償，同時相應(yīng)獎勵不予發(fā)放。6、金融理財券是國美針對金融會員的獎勵，對于通過非法途徑獲取的金融理財券，國美有權(quán)終止其使用，以及取消相應(yīng)的加息獎勵的發(fā)放。

1、手機游戲紅券僅限于手機游戲使用；2、單筆訂單可最多累積使用1張手機游戲紅券；3、使用手機游戲紅券支付時，訂單金額須大于手機游戲紅券面值，差額部分需您選擇其他支付方式來支付；4、若訂單充值失敗，手機游戲紅券會自動退還至賬戶中。

OFO最近的搞的"事"有點多。先是抵押家產(chǎn)式的借錢，在新加坡打出挖幣廣告，看起來比較靠譜的事便是整頓了運營業(yè)務(wù)，5月初，ofo推出的車身廣告業(yè)務(wù)，ofo不僅不敢砸錢，還很需要錢。7月初，一鳴網(wǎng)注意到，ofo的app內(nèi)上線了一個新聞信息聚合功能模塊——看看，內(nèi)設(shè)看點、圖片、視頻、體育、財經(jīng)等頻道，圖文信息來源僅限新華網(wǎng)和央視網(wǎng)內(nèi)。該功能還有一個"讀報"的頻道，整合了《人民日報》《光明日報》《經(jīng)濟日報》的電子報，可在線瀏覽當(dāng)天報紙文章。Ofo對此表示，"看看"是送給中國共產(chǎn)黨成立97周年獻禮。近日ofo在新奇欄目里增加了一個小游戲功能，目前上線了一款名為"天使的誕生beta"的養(yǎng)成類游戲。Ofo方面表示，該功能目前處于測試階段，主要為增強用戶粘性，目前沒有通過游戲?qū)崿F(xiàn)盈利的計劃。網(wǎng)友們紛紛吐槽：要一邊騎車一邊刷新聞，一邊騎車一邊打游戲？讓用戶在一個騎車軟件上刷新聞，打游戲，ofo的做法可以用奇葩來形容了，工具類的應(yīng)用做資訊與游戲不僅對提升用戶粘性起不了什么作用，反而會使得簡潔清爽的頁面變得復(fù)雜,喧賓奪主弱化了APP主要的功能。義無反顧重蹈覆轍的ofo無獨有偶，在這個做法上，滴滴提供了前車之鑒。2015年，與快的合并后滴滴用戶多達兩億，滴滴希望利用自己龐大的用戶群變現(xiàn)，很快安卓版的滴滴上線了游戲中心，為了推廣這一平臺，滴滴在初期活動中給在游戲升級的用戶贈送大量價值不等的優(yōu)惠券，并迎合當(dāng)下游戲熱潮推出H5游戲。然而12月滴滴團隊發(fā)出公告，游戲中心將于兩個月后停運。究其原因，滴滴的應(yīng)用場景并不適合做游戲，打車時可以玩游戲也是間接暗示等車時間長.再則，缺乏游戲制作和運營經(jīng)驗的滴滴團隊，游戲制作上粗糙，畫制差卡頓，用戶使用體驗差。停運印證了增強用戶粘性想法的失敗，為跑偏的想法畫上了句號。ofo與滴滴打車是同類軟件，用戶的主要訴求都是打開軟件很快騎車或是打到車，以用戶訴求為核心，提供流暢而便捷的用戶體驗才是其"主業(yè)"。從產(chǎn)品角度來說，滴滴和ofo這種APP的產(chǎn)品邏輯是用完即走的，這是對自身效率的體現(xiàn)，而在APP上玩游戲、看資訊有悖自身的商業(yè)邏輯。當(dāng)ofo推出資訊游戲時，網(wǎng)友調(diào)侃道：能不能把車先修修？單車行業(yè)，車才是核心，用戶的留存，決定下次使用何種單車出行，是受到之前的整個單車使用過程影響的。而APP只是起到輔助性的作用，強調(diào)功能性，即便沒有自身APP，共享單車也可以借住多流量平臺作為入口實現(xiàn)彼此共贏。在行業(yè)細分，專業(yè)化程度更高的今天，OFO在資訊方面只是萌芽階段的幼苗，論專業(yè)成熟程度比不上四大門戶的騰訊，新浪，網(wǎng)易，搜狐；論技術(shù)水平，趕不上依靠算法推送技術(shù)分發(fā)優(yōu)勢的后起之秀字節(jié)跳動，一點資訊等媒體。在游戲方面ofo也是望塵莫及，游戲行業(yè)目前競爭激烈，許多游戲產(chǎn)品生命周期短，更新迭代速度加快，騰訊和網(wǎng)易在市場上占有主要優(yōu)勢，根據(jù)2017年游戲行業(yè)發(fā)展報告，由于硬件技術(shù)和用戶使用習(xí)慣的變化，用戶更注重游戲的體驗，網(wǎng)頁游戲所占市場份額不斷縮小，移動端和客戶端所占份額上升，ofo內(nèi)簡單的養(yǎng)成游戲，既與市場上過氣的游戲同質(zhì)化，又難以滿足日益挑剔的用戶口味，游戲板塊看起來更像一個食之無味，消耗內(nèi)存的雞肋。競爭對手加速收割，ofo忙著講故事從2015年至今，共享單車市場經(jīng)歷眾車鏖戰(zhàn)，2017年進入行業(yè)洗牌重組，部分企業(yè)倒閉，二三梯隊車企轉(zhuǎn)向三四線長城市，形成摩拜和OFO雙寡頭的競爭格局。激烈的競爭下，兩家也是元氣大傷。去年年中有傳聞OFO資金鏈斷裂，今年小黃車開始瘋狂借錢，2月初，ofo通過動產(chǎn)抵押的方式，換取了阿里巴巴17.7億元的借款；3月中旬，ofo又宣稱以股權(quán)+債權(quán)的方式，獲得阿里領(lǐng)投、螞蟻金服等跟投的E2-1輪8.66億美元（約55億元人民幣）融資，其中包含了之前的借款。今年4月有消息稱摩拜和OFO將合并，次日，OFO立馬回應(yīng)消息不實。第二天美團宣布已經(jīng)收購了摩拜。在美團收購摩拜時，有媒體報道稱摩拜每月要虧損人民幣5億元～6億元。市場投放量，車輛折損程度更高的ofo可能承擔(dān)著更重的虧損。到目前為止，ofo可能只支付了供應(yīng)商欠款（30多億元）的20%；最新一輪融資支撐不了多久。摩拜賣身給美團后，ofo做了件讓人啼笑皆非的事，在ofo新加坡版的app界面上出現(xiàn)了"立即騎行，獲取GSE代幣！"的活動廣告。而另一家競爭對手哈羅單車的處于開掛狀態(tài)，5月先是與支付寶推出芝麻信用650分以上免費騎的活動，成功收獲了大批用戶，次月便收收到了螞蟻金服集團旗下的全資子公司上海云鑫創(chuàng)業(yè)投資有限公司以20億元的增資。南華早報消息稱，戴威今年5月已拒絕了滴滴方面的潛在收購要約，并號召公司員工"戰(zhàn)斗到底"。此后ofo便推出了一系列商業(yè)化舉措，開始做車身廣告以及APP上推送廣告，ofo的B2B業(yè)務(wù)負責(zé)人邵毅在透露："ofoB2B各項業(yè)務(wù)進展順利，目前兩個月的營收已經(jīng)超過1億元，然而這與沉重的債務(wù)相比還是被杯水車薪。6月，據(jù)媒體報道，ofo總部大規(guī)模裁員屬實，總部整體裁員比例達到50%，海外市場主管張嚴(yán)琪離職，整個海外部門解散，ofo隨即否認了這些消息。7月5日，背靠美團這顆大樹的摩拜宣布在全國范圍內(nèi)免除押金，老用戶可以即時退押金。而此時的ofo已經(jīng)恢復(fù)了收取押金一段時間。在過去的一年，ofo在上海鳳凰自行車，飛鴿自行車的訂單量在不斷壓縮；另一方面，ofo開展廣泛的商業(yè)活動，做車身和APP廣告，收取押金，挖幣，甚至在APP上做起了外行的看點和游戲，ofo的未來在哪里？

在過去的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中，老大和老二勝出后，老三往往處境堪憂。而在共享單車領(lǐng)域，哈羅正在打破這個魔咒。在哈羅單車的上海辦公室內(nèi)，會議室名稱都以特斯拉、法拉利等汽車品牌命名，這多少可以窺見創(chuàng)始人對出行領(lǐng)域的熱愛。1988年出生的楊磊已經(jīng)有過三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，2016年9月1日，他和團隊決定放棄“車鑰匙”項目，轉(zhuǎn)做共享單車。彼時，摩拜和ofo已相繼完成數(shù)千萬美元的B輪融資，而楊磊和他的哈羅單車更像是資本的“棄兒”。楊磊找到GGV管理合伙人符績勛表明來意，符績勛的內(nèi)心仍有很多疑問。他把問題丟給楊磊：“ofo和摩拜已經(jīng)融了一大筆錢，具備先發(fā)優(yōu)勢，你憑什么超越或代替他們？”楊磊用一年時間回答了這個問題。2017年10月，哈羅和阿里系的永安行合并。2017年12月，螞蟻金服成為哈羅D輪領(lǐng)投方。2018年6月1日，螞蟻金服全資子公司上海云鑫對哈羅單車增資18.93億人民幣。本輪融資結(jié)束后，哈羅估值達23億美元。在湖畔大學(xué)5月底的課堂上，阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴稱“哈羅單車在一年半內(nèi)逆襲摩拜和ofo,日訂單總量超過前兩者之總和”。自開始起創(chuàng)業(yè)起，楊磊就很羨慕摩拜和ofo，它們手握所有資源、拿著高于哈羅數(shù)十倍的融資?！拔覀兒芰w慕，如果對手能隨便省一點給我們，就夠花我們一兩年了。因此，我們無時無刻不在想哪一天超越他們?！蹦撤N程度上，哈羅打了一場非常漂亮的反擊戰(zhàn)。至于哈羅到底做對了什么，楊磊向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬總結(jié)，其成功反超的關(guān)鍵在于：效率、團隊、中小城市。1逆襲之路2016年上半年，符績勛和ofo、摩拜都曾有過溝通，當(dāng)時雙方正處于B輪融資階段，但他最終誰也沒投。回顧當(dāng)時的決策，符績勛表示，二者的產(chǎn)品和運營方式相對簡單粗放，不利于經(jīng)濟模型的測算，譬如單車保有量、利用率等。此外，“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在符績勛看來也行不通，因為產(chǎn)品功能要和運營相匹配。而融資碰壁后的楊磊，在一兩個城市做了試點，總結(jié)完產(chǎn)品和發(fā)展策略，并和競爭對手做了對比后，楊磊再一次找到符績勛。這一次的見面讓符績勛感到心動。調(diào)研后，符績勛決定“賭一把”。整個2017年上半年，ofo和摩拜陸續(xù)融資，估值不斷攀升。而哈羅的融資卻異常艱難?！耙娏艘粌砂賯€投資人，沒有一個投的。我們都快撐不下去了，每個月看著賬面發(fā)工資。我們找投資人說融1500萬美金，投資人都會笑話我。他說對手拿著幾億美金，你給我說你要1500萬美金，1500萬美金你能干什么？”楊磊對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬回憶道。在撐不下去的時候，楊磊再次找到GGV和天使投資方磐谷創(chuàng)投和成為資本，拿到救命錢。楊磊認為，摩拜和ofo早期拿了過多的融資，使得資本對他們的容忍度很高，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本跟不上，他們再想回頭修正也來不及了。因為牌面較差，哈羅一直處于“饑餓”的狀態(tài)，能省則省。據(jù)了解，2017年整年哈羅在獲取用戶上只花了150萬元，而這只相當(dāng)于競爭對手一次活動開銷。為了爭奪用戶，在2017年上半年ofo和摩拜開始了補貼大戰(zhàn)和惡性競爭。這直接導(dǎo)致了兩家現(xiàn)金流惡化，盈利難期，讓原本為其站臺吶喊的投資人逐漸呼吁只有合并才能盈利。相較而言，哈羅從未大力補貼。楊磊表示哈羅收費比較便宜，5塊錢、2塊錢的月卡已經(jīng)足夠支持哈羅盈虧平衡了?！皁fo和摩拜因為過度關(guān)注競爭和對手的節(jié)奏等，才導(dǎo)致了今天的狀況。我們更關(guān)注自己定幾塊錢、定價的道理是什么。”據(jù)公開信息顯示，多家共享單車停止運營導(dǎo)致約15億元用戶押金無法正常返回，波及六七百萬人。ofo和摩拜挪用押金已成為公開的秘密。而經(jīng)過多輪密集融資，2018年3月份，哈羅宣布在全國施行免押金騎行。2018年5月，免押兩個月后，哈羅宣布注冊用戶增長了70%（近7千萬），日騎行訂單量翻倍。與此同時，資源再度向頭部聚集。6月1日，哈羅宣布獲得螞蟻金服、成為資本、蘇民投等20億元新一輪融資。楊磊說，要干掉對手，首先得它們自己犯錯。2“事事都要做對”符績勛認為，在出行領(lǐng)域，滴滴是通過APP連接乘客與司機，管的是人。共享單車的項目管的則是車，對產(chǎn)品和技術(shù)要求較高：如何讓車不被亂扔、如何有效提高車的使用率、管控它的行駛位置等。因此，如何管理車對共享單車企業(yè)來說是一個關(guān)鍵問題。在哈羅副總裁查淞城看來，這件事本身并不難?！爸皇前衍囆藓?，調(diào)度到有人騎的地方去，就是這么簡單的工作。給我1000輛車，我肯定運營的妥妥的。它的難度在于車太多，700萬輛車散落在200多個城市的大街小巷里，加上隔著好幾層管理團隊，從大區(qū)到省區(qū)再到城市，這件事就變得非常復(fù)雜?！狈治鲋?，查淞城發(fā)現(xiàn)共享單車運營最重要的思路就是將龐大的工作進行拆解，進行精細化運營?！拔覀儗⑦\營模式落地到一個城市，又將一個城市拆解為幾百個網(wǎng)格，打造出網(wǎng)格內(nèi)的運營模型，這樣就降低了運營的顆粒度。運營模型的標(biāo)準(zhǔn)化流程由運營端App來控制，再將其復(fù)制到整個城市、復(fù)制到全國?！本W(wǎng)格化運營也具備一定的條件限制。在查淞城看來，同行的數(shù)據(jù)最多能表述一個城市的翻盤率、故障率、行駛率等，哈羅則把數(shù)據(jù)精細化到一個網(wǎng)格。要做成這件事情，靠的是產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)。在業(yè)務(wù)初期，哈羅建立了“哈勃系統(tǒng)”和“BOS系統(tǒng)”，這讓哈羅的運營效率更高。哈羅單車COO韓美表示，“我們一輛車運營成本是三毛錢，同行要1塊。這也就意味著我拿1億美金，抵得上同行的5億美金?！睏罾谡J為，同行去一個工廠挑車、裝上鎖只能算作自行車，不叫共享單車?！肮蚕韱诬囀鞘裁?？你要根據(jù)自己對行業(yè)的理解去定義。目前我們就有200多人在做車輛研發(fā)和嵌入式開發(fā)。只要關(guān)于單車，我們一定是好評最多的一家的公司，這些東西是用戶給的?！痹诎l(fā)展策略上，哈羅走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子，選擇從二三線城市切入而不是北上廣。這個為哈羅日后反超打下關(guān)鍵基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，其實來源于當(dāng)時的資金緊張?！跋朐谝粋€城市做深，就需要投足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅去年一年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力在市場上打成第一?！睏罾诜治龇Q。盡管哈羅避開了一線城市白熱化的競爭，但哈羅也沒占到先發(fā)優(yōu)勢的便宜，因為ofo和摩拜也在窮追猛打。“前期我們進的城市，摩拜和小黃幾乎都在，具備先發(fā)優(yōu)勢的還是它們。我們最終能在絕大部分城市里勝出，還是車好騎、用戶體驗、運營服務(wù)做的相對好一些。”查理說。哈羅進駐成都、天津后，這些城市的數(shù)據(jù)讓楊磊感到驚訝?！拔铱梢院苊鞔_的說，越大的城市市場越肥沃，這是不會錯的。我們一定會去最好的市場，但因為后期有很多限制，需要我們花一定時間進攻?！苯酉聛恚_和ofo、摩拜在一線城市少不了短兵相接?？紤]政府政策，目前在北京哈羅以新車換永安行老舊單車進入。螞蟻金服企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱超認為，哈羅“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，很大一部分來自于目前一線城市的單車供過于求，而二三線以下城市則供不應(yīng)求?！半S著城市的擴大，對哈羅的全國服務(wù)能力的要求很高，尤其是運營效率的提升。如果團隊管理能力不夠，將很難承受全國幾百個城市的管理難度?！痹趫F隊方面，目前哈羅團隊控制在3000人左右，同行早已是哈羅員工的幾倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相繼爆出裁員新聞，而楊磊似乎對此早有預(yù)判，“我們非常不敢招人，每招一個新人都令我們壓力更大，因為人員增長往往意味著效率遞減?！背蔀橘Y本合伙人沙燁告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，早期市場對ofo和摩拜的資本優(yōu)勢過于看重，導(dǎo)致哈羅這樣的好團隊被嚴(yán)重低估。另外，單車市場是個精細化運營市場，能把大量中小城市市場做好的難度遠大于做好幾個大城市市場。能做好“農(nóng)村”的，進攻城市容易。反之則難。3與巨頭共舞的終局螞蟻金服投資哈羅后，馬化騰在朋友圈評論表示被當(dāng)作支付的推廣工具了，可憐其余小股東被鎖死。共享單車發(fā)展至此，業(yè)內(nèi)聲音表示共享單車已經(jīng)失去了獨立發(fā)展的可能。因為需要流量入口，共享單車企業(yè)最終不得不站隊巨頭，或?qū)⒍悸涞谩澳Π菔健钡慕Y(jié)局。統(tǒng)計顯示，國內(nèi)共有77家共享單車企業(yè)。2017年6月，悟空單車?yán)_共享單車行業(yè)倒閉潮的序幕，此后町町單車、3Vbike、小鳴單車等相繼出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可數(shù)。楊磊認為，共享單車這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有用戶去用，最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那將是一個很難走通的行業(yè)。事實上，哈羅的野心不限于成為一家共享單車企業(yè)，而是成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的公司。去年，哈羅開始逐步實施“3510”戰(zhàn)略：哈羅助力車計劃解決5公里左右的騎行，10公里以上的則聯(lián)合威馬等合作伙伴嘗試新能源汽車業(yè)務(wù)?！白钤缥乙膊桓艺fofo和摩拜最后會怎樣，只知道共享單車的需求肯定存在，但經(jīng)濟模型還是有待考驗。投資哈羅，如果做得好會繼續(xù)得到資本的支持，繼續(xù)拓展單車市場；如果差一點，只要搶占幾十個城市，未來也可能會成為并購對象。但當(dāng)哈羅考慮做助力車的時候，我的想法就發(fā)生了一些改變。它能夠打造一個出行方式，可以將1-3公里拉到3-10公里甚至更多，當(dāng)它具備拉開距離的能力后，哈羅的市場價值和想象空間就發(fā)生了一些變化。”符績勛告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。因此，未來哈羅的對手不再是摩拜、ofo，而是和美團切磋。在楊磊心中，“把長遠的東西想清楚了，遠比今天在做的事情重要，即使那些東西兩三年后才能出現(xiàn)。”對于哈羅的未來，一位接近阿里的投資人告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，不管是拿阿里還是騰訊的錢，戰(zhàn)略投資的利弊已經(jīng)相當(dāng)明顯，所謂的體系內(nèi)資源是需要企業(yè)博取?！熬揞^的戰(zhàn)略資源不是一盤菜，上桌就能隨意吃?！彼f?！澳Π荨fo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，現(xiàn)在這個重擔(dān)落在我們身上了?！睏罾谡f。以下為楊磊、韓美、符績勛口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：楊磊:我習(xí)慣了“打差牌”從我們開始做的時候，摩拜、ofo確實很猛——規(guī)模、資金實力、影響力是我們的10倍、20倍。老實說，我們從一開始創(chuàng)業(yè)就很羨慕他們。但我們無時無刻不在想著哪一天超越他們，這個行業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展。在他們眼里肯定看不上哈羅，我們能做的就是做好自己。做任何事情，自強是唯一的道理。過多的談?wù)摳偁帉κ?，我覺得對公司沒什么實質(zhì)性幫助。摩拜和ofo正是因為過度關(guān)注競爭、和對手的節(jié)奏等，才有了今天的情況。今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭不是做對一件事就可以勝出的，尤其在共享單車領(lǐng)域。你要事事都做對——從產(chǎn)品研發(fā)、公司節(jié)奏、運營和成本控制，到團隊、融資，每一點都得做對，錯一個環(huán)節(jié)必輸無疑。我想不用一些關(guān)鍵詞來說明我們某一方面很強，但今天哈羅單車是行業(yè)評價最好的，這些東西是用戶給我們的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我們的定位是一家硬件公司。我們非常重視硬件研發(fā)環(huán)節(jié)，共享單車核心體驗在于用戶的騎行，因此車子做得怎么樣成為了一個重要因素。在單車業(yè)務(wù)上，我們投入非常多。做車輛研發(fā)、嵌入式開發(fā)就有200多人，而且還在不斷增加。有同行是外包了一個研發(fā)團隊去做這些東西，我認為那叫自行車，不叫共享單車。共享單車是什么？你要用自己的理解去定義。未來我們車子會用的更久、更好騎，這些都體現(xiàn)企業(yè)的運維能力和最初的設(shè)計能力上?，F(xiàn)在我們的優(yōu)勢還不夠明顯，再過兩年優(yōu)勢會更加明顯。產(chǎn)品做的好說明了團隊對這個行業(yè)的思考。此外，我們的節(jié)奏一直都控制的很好，包括市場策略、融資、打法的節(jié)奏。對手瘋狂的時候很瘋狂，但停擺也特別快。這些都是創(chuàng)業(yè)過程中的“昏招”。我常在內(nèi)部開會時講，我們沒有多牛逼能把對手打敗，唯一做對的事情就是做好自己。如果對手失敗，首先得是它自己犯錯。我們沒有從一線城市做主要還是沒有錢，想在一個城市做深，就需要投放足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅2017年全年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力成為市場第一。我可以很明確地說，越大的城市市場肯定越肥沃，這不會錯。我們進成都、天津，這些城市讓我們太驚訝了，比我做很多城市都好用，我們一定要到最好的市場里去，因為后期有很多限制，我們需要一定的時間去進攻?，F(xiàn)在在北京，我們通過把永安行的老舊單車換成了新車嘗試進入。很多企業(yè)最后沒有做起來是因為大都抱有投機行為，這和我們對出行的熱愛沒法比。我們對出行領(lǐng)域的堅持、希望未來能成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的一家公司，這是我們放在內(nèi)心和骨子里的認可。我們遇到困難不會很容易就放棄，去年我們比很多同行要困難的多。每個月發(fā)工資都發(fā)愁，但我們堅持過來了。2017年10月份之前，我們在錢上都很犯難。因為沒有錢，只能特別節(jié)約。2017年在整個獲取用戶上只花了150萬元，對手燒了很多億。如果對手隨便省一點點給我們，就夠我們花一兩年了。我們早期核心人員基本都是搞技術(shù)出身的，我們更相信可以正兒八經(jīng)可以用數(shù)字去衡量的效率，不太相信營銷。我覺得同行會有今天的境遇，核心來自于他們早期拿了太多錢，資本對他們?nèi)萑潭群芨?，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本風(fēng)向不對，他們想回頭修正錯誤也來不及了。我在內(nèi)部開會講過一句話，我說摩拜、ofo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，這個重擔(dān)落在我們身上了。有投資人問我你怎么看待共享單車這個生意，我覺得國家政策、用戶會做出選擇。共享單車一天的訂單量比地鐵訂單量還要多。而且我們不是免費的，而且不需要政府投資。這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有足夠多的用戶去用，你最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那這是一個很難去走的行業(yè)。一個行業(yè)有波動周期是正?，F(xiàn)象，它不可能永遠在風(fēng)口，那樣也不是什么好事。如果共享單車行業(yè)還很熱，今天我們的壓力會更大，一定太多人關(guān)注，所有問題都會被10倍的放大。目前的行業(yè)狀況給我們留了足夠多的時間踏實的做事情。哈羅走到現(xiàn)在最終都要歸結(jié)到團隊。我們沒有一個高管離職，也從來空降過高管。起初我們也想過招一些牛人，但他們看不上我們。后來我們也想清楚了，你們玩你們的，我們玩我們自己的。我們從融資開始就定了比較長期的計劃，沒錢的時候也是如此。我覺得把長遠的東西想清楚了，遠比眼前的事情重要。你想清楚目標(biāo)后就可以堅定不移地去執(zhí)行，在組織、在業(yè)務(wù)等多層面上保證你的思考、想法能落地，得到更好的執(zhí)行，盡管這些想法也許在兩三年后才能出現(xiàn)?，F(xiàn)在我們?nèi)诘搅撕芏噱X，這讓我覺得更踏實。但我們?nèi)杂形C感，從來沒有覺得好過過。這份危機感來自于我們有好幾年的計劃和目標(biāo)，如何實現(xiàn)它、團隊大了管理負擔(dān)怎么解決？很多企業(yè)都逐漸沒落的原因是什么？等等。要想清楚很多東西。我習(xí)慣了“打差牌”，這樣可以“保持饑餓”。一旦你成為行業(yè)老大了，缺乏競爭，自己也會變得有問題。我們希望整個團隊能保持一定的饑餓感和危機感，這樣才能發(fā)揮的更好。韓美：共享單車到了考驗內(nèi)功的時刻在決定加入團隊之前，楊磊和我保持了長達1年的溝通。他對人對事都非常堅持，愿意Allin。他這一個特質(zhì)就足以打敗99.9%的人，是天生的創(chuàng)業(yè)者。很多人都是跟風(fēng)做共享單車，但楊磊把這個行業(yè)看的很清楚：商業(yè)本質(zhì)是什么、未來怎么發(fā)展。在哈羅確定了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方向后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。當(dāng)時我們10個人的小團隊，兩三個月內(nèi)開了8個城市，速度非常快。只有團隊的執(zhí)行力效率足夠高，才能確保戰(zhàn)略正確執(zhí)行。我們?nèi)阱X不容易，把每一輛車看的像寶貝一樣，如果沒干成，真的就會死掉。“槍支彈藥”非常珍貴，我們一定要保證產(chǎn)出最高。在選城上，我們有幾十個維度，如市場條件好、人數(shù)夠多、政策條件要好、城市適合騎行等。第一批我們選擇進入寧波、廈門、福州、杭州等8個城市。一開始的產(chǎn)品不可能完美，需要在實踐中去摸索，逐步升級硬件、軟件以及整個運營體系。具體來說，如怎么讓車不流入農(nóng)村、如何提高使用率、運維調(diào)度怎么做……在業(yè)務(wù)初期，我們建立了“哈勃系統(tǒng)”、“BOS系統(tǒng)”，通過智能化技術(shù)和工具提升運營效能。在線下，我們實行的是網(wǎng)格化和工程化管理，這樣可以鎖定到每一個崗位。我們將一個城市劃分為多個網(wǎng)格運營，每個網(wǎng)格內(nèi)的車輛維護情況、運營情況，云端的數(shù)據(jù)可以實時統(tǒng)計出來。人對了，事就對了。哈羅非常注重人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)，1年多時間我們進入了200多個城市，這需要不斷輸出價值觀一致和專業(yè)度高的人才。組織內(nèi)部獎懲非常清楚，能者上、庸者讓，江湖地位都是靠自己打下來的。我們也外聘一些“味道”匹配的人進來，如現(xiàn)在的CFO。他愿意來哈羅，也就愿意接受挑戰(zhàn)。在薪資上我們可以給夠，但做事還是要按照我們的規(guī)矩來，需要不斷證明自己。這也是對人才的一種保護，如果一開始就身居高位、給他的時間很短、大家的期望值很高，著陸就會有問題。共享單車是個重資產(chǎn)投入的行業(yè)，需要精打細算。我們可以用技術(shù)還原每一個崗位的效率，每一分錢要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，連賬都算不清楚。在戰(zhàn)斗中，我們積累的寶貴經(jīng)驗帶來了很多好處：第一、運營成本比對手低，效率更高。譬如我們一輛車運營成本3毛錢，對手需要1塊多。這意味著我拿1億美金，抵他們5億美金，資金效率更高。第二，收益比對手高。我要考慮到即使沒有投資人的錢，也能活下去。融資會讓我們的成長速度更快，但不會成為我們的核心競爭力。企業(yè)的競爭力一定不是投資人和資本帶來的，而是對生意本質(zhì)的理解，一些不可被錢取代的東西。哈羅作為一個后發(fā)企業(yè)，在如此慘烈的競爭中能活下來，不是因為我們優(yōu)秀，而是同行犯錯太多。很多同行掉隊不是我們出手打的，是因為他們沒有關(guān)注內(nèi)功和團隊狀況。企業(yè)如果被資本的風(fēng)吹起來，如果是豬最后就會掉下去。誰在裸泳，潮水退去，就會看的清楚。我們即使在艱難的時候，其實也不把同行放眼里，因為我們知道這些隊伍肯定會有問題，只要我們熬得住、堅持做自己。我們發(fā)現(xiàn)一些同行同崗不同酬、拿錢不干活的人大有人在。我們一個人能干的活，他們十個人才能干出來。現(xiàn)在我們也面臨很多挑戰(zhàn)：第一、對手在不斷升級；第二、團隊在快速擴張中，如何保持原有的價值觀不被稀釋；第三、如何保持良好的氛圍。共享單車的局勢現(xiàn)在基本穩(wěn)定了，現(xiàn)在到了考驗內(nèi)功的時候。未來是否會有合并講不清楚，這是資本的事。但我相信優(yōu)秀的團隊一定是主角，并來并去，這個生意總得有人干，投資人一定要挑最好的團隊。做企業(yè)永遠要堅持用戶價值第一，這也是哈羅要造好車、造智能車的原因。當(dāng)公司利益和客戶利益發(fā)生沖突的時候，一定要堅持選擇客戶利益，這樣才能走的長遠。符績勛：共享單車的想象空間正在發(fā)生變化2016年下半年楊磊找到我，表達了自己想做共享單車的想法。當(dāng)時，ofo和摩拜起勢很快，已經(jīng)融資不少。面對楊磊我有很多疑問，作為后來者，如果沒有優(yōu)勢很難超越它們。那次見面后，楊磊在兩個城市做了試點，嘗試一些市場投放。因為摩拜和ofo開始主要發(fā)力一二線城市，所以某些地域還有空間。調(diào)研之后，楊磊又找到我分享他的測試心得，在產(chǎn)品和運營上同競品做了一些比較，也闡述了接下來的發(fā)展策略。他們在測試中的很多想法和心得，以及測試過程中的一些創(chuàng)新，是我在之前的共享單車項目中沒有聽過的，比其它家更超前。在產(chǎn)品跟運營上，其它家還是有點簡單粗放，譬如說對于經(jīng)濟模型的測算，單車折舊年限的考慮，都比較樂觀。與它們不同，哈羅一開始就把單車的運營考慮得很清楚，包括如何定位、如果運用電子圍欄更好的管理車輛等。這就是產(chǎn)品的技術(shù)所在。打車這個市場中，滴滴、快的是通過APP掌握人與人的連接，而單車項目管理的是一輛車，這對產(chǎn)品和技術(shù)的要求更高。怎么能讓單車不被亂扔進垃圾桶里，怎么能有效管理車的使用和騎行位置，等等，都是創(chuàng)業(yè)團隊要考慮的事情。另外，單車這個市場跟汽車不一樣，單車的半徑很短，只有1-3公里，也就意味著即便當(dāng)時ofo和摩拜拿了不少錢，還有很多城市是未覆蓋的。所以，哈羅如果能夠用“農(nóng)村包圍城市”的方法，先把二三線中小城市做起來，其實大家的位置差不多，也是一個對等的競爭。在那個時間點上，如果沒有更多的錢，公司可能就會進入一個惡性循環(huán)。我和GGV幾位合伙人商量之后，決定再給楊磊一筆錢讓他往前跑，同時也幫他引薦一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才共事。而單車市場的天花板有多高，坦白講，在2017年上半年的時候，我內(nèi)心其實也還沒有一個很好的答案。后來，當(dāng)哈羅開始研究并考慮做助力單車的時候，我的想法就有了些改變。改變在于，這個平臺所打造的出行方式，不再是短距離單車這樣一個簡單的市場。它把原來1-3公里的距離延長到3-10公里或者更多。也就是說，它的市場價值和想象空間開始發(fā)生了一些變化。如果能同時覆蓋單車、助力車甚至共享汽車，那么這是另外一個出行路口，也可能去搶占滴滴、神州、一嗨租車等公司的市場份額。至于最后哈羅能否脫穎而出，這取決于公司還有團隊本身的能力。楊磊是一個非常聰明的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他有一種很強的韌性。比如最初他找到我時，我覺得切入單車有點不靠譜，腦子里有各種疑問，但我和他說去試吧，他就真的能夠去試、去學(xué)，找出問題的根本，然后說服我他為什么能成。后期，螞蟻金服投資了哈羅，不斷加大對哈羅的支持，這也體現(xiàn)出了哈羅在產(chǎn)品和管理能力等方面提升。巨頭的戰(zhàn)略資源也能很好的幫助被投企業(yè)。但對于創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略投資可能是把雙刃劍，前提是企業(yè)自身過硬，不要對所謂的戰(zhàn)略投資太依賴，不管是資源上的依賴還是資本上的依賴，不然都會影響你的價值。企業(yè)真正的價值來源于自身的獨立性，這是強大的前提，不然，將可能被綁架。在我看來，哈羅正在走向一個越來越獨立的過程。

原來業(yè)界普遍認為，超市、大賣場在與線上的競爭中，生鮮將成為對前者非常有力的一塊陣地，受制于“最后一公里”和生鮮產(chǎn)品的特性，線下顯然能提供比線上更為積極和穩(wěn)妥的商品與服務(wù)。然而，事實并不如想象般樂觀。線上零售商不約而同地在生鮮上大做文章，京東、天貓設(shè)置了專門的生鮮頻道，經(jīng)常發(fā)放大額優(yōu)惠券，使用優(yōu)惠券后消費者不光能以更優(yōu)的價格購買到同品質(zhì)商品，還能享受到送貨到家的服務(wù)。除此之外，還有每日優(yōu)鮮等生鮮類電商，也在不斷蠶食生鮮市場，他們除了精耕生鮮品類，還在周邊品類上下了功夫，圍繞消費者的餐食做足了功課。線上顯然擺出了要在生鮮品類上一爭高下的架勢，倉儲與送貨條件的具備讓最后一公里變得更加順暢。除了線上的圍剿，傳統(tǒng)商超與賣場在線下也遭遇到了圍攻。仿佛一夜之間，各種社區(qū)生鮮小店像雨后春筍般冒了出來，這種生鮮小店的主營范圍是水果、蔬菜、生鮮肉等，品類大致與超市重合。小店麻雀雖小五臟俱全，更具優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：一是小店所需的經(jīng)營面積不大，大都在社區(qū)周邊，他們離消費者更近，在超市與消費者之間，他們大量布店，成功截留了一部分消費者；二是生鮮小店的商品大都是統(tǒng)一配送，一天一送，保證了生鮮產(chǎn)品的鮮度及品質(zhì)，與大賣場相比毫不遜色，甚至更具優(yōu)勢；三是因為統(tǒng)一配送和采購，價格也具優(yōu)勢。這些小店成功地吸引了一些顧客，培養(yǎng)了顧客的消費習(xí)慣，也成為大賣場和超市生鮮品類的有力競爭者。除了這些看得見的競爭者外，生鮮品類還要面臨潛伏競爭者的競爭。一些以社群營銷為主體的經(jīng)營者正在入侵生鮮領(lǐng)地。這類經(jīng)營者大都以組建社群為基本推廣單位：把相近地理位置的人組建成為一個群，定期發(fā)布商品信息，根據(jù)成員的定購情況由組織者負責(zé)送貨，因為群成員都在一個地點收貨，降低了送貨成本;還有一種是不以地理位置為目標(biāo)，以喜好的產(chǎn)品為集合點，比如專門定購海鮮的社群，群成員自行定購由組織者單向發(fā)貨。不管哪種方式，最終是為了滿足消費者的購物需求?！瓊鹘y(tǒng)賣場的生鮮品類受到了來自“海陸空”的夾擊，現(xiàn)在看，最后一公里的優(yōu)勢幾乎消失殆盡。僅憑最后一公里試圖取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢成為明日黃花。但生鮮品類重要的戰(zhàn)略地位卻是不爭的事實，早年業(yè)內(nèi)曾流傳得生鮮者得天下，如果無法在生鮮品類上取得突破，恐怕很難再取得更為顯著的經(jīng)營優(yōu)勢。傳統(tǒng)賣場在這場生鮮突圍戰(zhàn)中，如何保持并擴大優(yōu)勢，或許以下方面值得深入探討。一是挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈，這決定了生鮮品類走多遠。供應(yīng)鏈決定了商品的質(zhì)量、價格，對生鮮產(chǎn)品尤為重要。生鮮產(chǎn)品因產(chǎn)品保質(zhì)期短、鮮度要求高的特性，對供應(yīng)鏈也提出了更高的要求。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式是利用代理商的資源，由代理商做中間商。代理商作為緩沖，超市避免了損耗、規(guī)避了一些經(jīng)營風(fēng)險。但風(fēng)險與收益在某種程度上成正比，風(fēng)險雖然降低，卻犧牲了經(jīng)營質(zhì)量：首先，經(jīng)營的品種受制于代理商。代理商為了最大化滿足自身利益，經(jīng)營品種選擇大多保守、同質(zhì)化嚴(yán)重，傳統(tǒng)賣場難以實現(xiàn)差異化經(jīng)營。其次，經(jīng)過代理商的加價，敏感商品如普通蔬菜，根本沒有價格優(yōu)勢，給顧客留下了高價的印象。最后，由代理商代理經(jīng)營，相當(dāng)于把主動權(quán)交到他人手里，就像一個人習(xí)慣接受他人的投食，逐漸喪失了主動進食的能力，能力的缺失其實比流失顧客還可怕。在代理商的溫暖懷抱里，傳統(tǒng)商超漸漸失去了主動生存意識。由代理商經(jīng)營生鮮品類的劣勢顯而易見，但許多零售商仍依靠代理商，歸根結(jié)底是不愿意走出舒適區(qū)，害怕?lián)p失、失敗，不愿意嘗試獨立行走。供應(yīng)鏈的優(yōu)化需要在源頭上找到解決方案，盡量減少中間環(huán)節(jié)。如有可能最好到產(chǎn)地直接采購，既能獲得第一手的貨源，也能保證商品的新鮮品質(zhì)。產(chǎn)地采購，不光要有銷量的保證，還有要配套的物流體系，兩者缺一不可：銷量不足增大采購成本，物流跟進不到位，商品的鮮度則大打折扣。為了降低經(jīng)營難度，傳統(tǒng)商超可先選取幾個重點品種或品類進行供應(yīng)鏈優(yōu)化的嘗試，逐步建立生鮮品類優(yōu)勢。在一個海鮮社群里，群主與海邊的漁戶建立合作關(guān)系，漁戶定期發(fā)冷鏈物流送貨，旺季時每天一送或隔天一送，海鮮產(chǎn)品從打撈起到送到消費者手中，經(jīng)歷了最短的時間，產(chǎn)品新鮮有保證，雖然價格比農(nóng)貿(mào)市場略高，但仍有大量忠實顧客。鮮活產(chǎn)品是超市經(jīng)營的痛點，許多超市都把鮮活產(chǎn)品經(jīng)營成了“觀賞品類”，量少不新鮮，這當(dāng)然無法獲得顧客認同。生鮮品類如果不下力氣在供應(yīng)鏈上解決問題，所有的方法都是隔靴搔癢，看似解決方式很妙，其實只是為了掩蓋不想花力氣而已。二是商品品質(zhì)與價格的平衡，魚和熊掌的兼得。消費者無疑是在乎價格的，也喜愛購買更低價的產(chǎn)品——這里的邏輯關(guān)系是，在保持同等品質(zhì)下更喜歡購買價格更低的商品。消費者對生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)要求較高，如果以犧牲品質(zhì)獲取低價并不能獲得消費者的認可。在上面介紹的海鮮產(chǎn)品社群里，因為商家要承擔(dān)一定損失，并加上物流等費用，價格略高于同類產(chǎn)品，但高價格根本阻擋不住消費者的購買熱情，每到了鮮貨，都會引來大量的購買者。這其中的關(guān)鍵因素在于品質(zhì)，新鮮產(chǎn)品帶來的優(yōu)質(zhì)口感令人無法拒絕。要想保持海產(chǎn)品的品質(zhì)是一件比較頭疼的事。生鮮傳奇為了讓消費者買到新鮮的剛剛預(yù)處理的魚，晚上在物流中心宰殺、包裝，最大程度地保持了商品的新鮮度。并讓顧客看到紅色的魚鰓，以證明是活魚宰殺。原來生鮮傳奇在賣場現(xiàn)場處理鮮魚，會留下腥味，調(diào)整后，不僅保證了鮮魚的鮮度，還保持了售賣現(xiàn)場的整潔。要想獲得新鮮的品質(zhì)，零售商需要想盡辦法找到完美或盡量完美的解決方案，而不是大致完成。用應(yīng)付的心態(tài)，最終也只能收獲應(yīng)付的回報。隨著消費者優(yōu)質(zhì)生活愿望的提升，在生鮮品類，只想通過價格吸引消費者顯然是低估了日益提升的消費水平。如何在兼顧品質(zhì)的前提下獲得更優(yōu)的價格，這才是超市生鮮品類重點思考的命題，顧此失彼都是權(quán)宜之計。要想取得品質(zhì)與價格的優(yōu)勢，最終還是要回歸到供應(yīng)鏈。只有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈才能保證品質(zhì)與價格，向消費者提供性價比高、超出預(yù)期的生鮮商品無疑是重要的經(jīng)營目標(biāo)。傳統(tǒng)商超在品質(zhì)與價格的博弈戰(zhàn)中，只有勇于挑戰(zhàn)的賣場才有機會獲得消費者的青睞。三是場景的摸擬與構(gòu)建，提供美好生活的提案。生鮮產(chǎn)品歸根結(jié)底與消費者的餐桌有關(guān)?！懊褚允碁樘臁?，食物給消費者帶去了綜合的獨特感受，因此消費者對食物也更有一份額外的情感。從消費者看到一種食材、引發(fā)購買欲望，到食材真正出現(xiàn)在餐桌，這其間消費者的心路歷程發(fā)生了哪些細微的變化，這些變化需要超市經(jīng)營者詳細解讀，分解出每一個步驟，查找消費者的哪些需求還可以更好的得到滿足。這需要預(yù)設(shè)消費場景和食用場景。在消費場景里，需要考慮消費者最在乎商品的哪方面特質(zhì)，對生鮮產(chǎn)品而言，新鮮度無疑最能打動消費者。并不是每一種商品的新鮮度都能恰到好處地展現(xiàn)在消費者面前。比如前面講到的鮮魚，賣一整條活魚給顧客，顧客不僅要自己宰殺，還有運送的麻煩，像生鮮傳奇那樣，在最短時間內(nèi)把預(yù)處理過的魚銷售給顧客不失為一種好辦法。還如，葉菜類的商品保鮮最難打理，一些蔬菜上市半天就焉得失去顏值，也難再討消費者喜歡，這需要超市經(jīng)營者在上貨時間、護理蔬菜方面有一定的措施讓蔬菜持續(xù)保鮮。生鮮消費，消費者除了是“顏值愛好者”，還是“懶惰省事者”。許多生鮮商品的預(yù)處理需要技巧，而且處理過程較為復(fù)雜，許多消費者面對可能出現(xiàn)的龐大處理或加工過程，首先冒出多一事不如少一事的念頭，大多望而卻步。怎樣把消費者做的工作更多放在超市里面實施，盡量向消費者提供加工過程簡單的食品，這需要在消費場景里解決。許多商家如美團新近開業(yè)的小象生鮮、沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店惠選超市都推出了一些只需回家簡單加工的菜品，如酸菜魚、金針肥牛、五彩蝦仁等，消費者拿回家簡單烹飪就可做完一道菜肴。還有的超市，售賣加工過的凈菜，減去了消費者擇洗的麻煩。在消費場景里，盡量減除消費者可能面臨的麻煩，盡可能多地替消費者多做一點工作，替消費者想得越多，就越能增加消費者的黏性。在食用場景里，要考慮消費者在食用前會遇到哪些問題，哪些細節(jié)值得再去探究與深入。現(xiàn)在許多超市都會把菜品或水果放在一個簡單的包裝盒里售賣，但菜量最好一餐就可以吃完，水果量最好不超過兩天。量越大消費者食用時間越久，就越影響品質(zhì)，進而影響到消費者對商家的品質(zhì)印象。選取大小合適的包裝盒是一門學(xué)問。當(dāng)天不食用的食材，有哪些存儲技巧，相應(yīng)技巧如果在購買時或在商品上附帶介紹，同樣會增加消費者的信任感。從商品被帶出賣場到被端上消費者的餐桌，在這個漫長的過程里，如何盡可能減少消費者的麻煩，讓消費者更關(guān)注食材本身，把細節(jié)做到極致，這一系列問題的解決都大有文章可作。最終呈現(xiàn)給消費者的生鮮經(jīng)營，如果能讓他聯(lián)想到生活場景、觸動某一興奮點、暢想到一些生活期許，無疑是在更高層面上滿足了消費者需求。當(dāng)下，傳統(tǒng)商超的生鮮品類遇到了前所未有的挑戰(zhàn)與困難，如果還固守傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、拘泥在傳統(tǒng)思維里，不肯跳出舒適區(qū)，那么只能被時代拋棄、被消費者拋棄。

這是一個創(chuàng)新創(chuàng)變的最好時代。當(dāng)然，這也是一個轟轟烈烈的“先烈時代”。在移動互聯(lián)網(wǎng)的新世界里，整個商業(yè)邏輯和市場邏輯都走到了“前無古人后無來者”的時代。創(chuàng)新創(chuàng)變是必然的，而“變則通”是企業(yè)的基本法則。近五年以來，各種成功都是基于創(chuàng)新創(chuàng)變。而成功概率最高，“造富”最熱的都離不開移動互聯(lián)網(wǎng)。諸如小米，京東，天貓等，近幾年快速崛起的明星企業(yè)。又諸如“共享”下的“小黃車”等，基于商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)變而成功的企業(yè)。再如“平臺”思維的攜程等，基于移動端的服務(wù)與資源整合。能看到的成功都是“奇跡式的大成功”，都是“草根式”的的成功。這種現(xiàn)象，讓大眾對成功有了更多的想象空間，也讓“逆襲”成為一種信仰。冷靜下來，很多與移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的創(chuàng)新創(chuàng)變也是“批量性”的倒下，也是“行業(yè)性”的坍臺。諸如生鮮電商，鮮果連鎖。而“免費式的燒錢”行動無一例外的都和“地獄和天堂只差一步之遙”。這種“奇跡式的大成功”的背后，有另一種現(xiàn)象那就是“毀滅式的批量失敗”，究竟背后有什么玄機？筆者專項研究表明：當(dāng)前，有一種失敗叫邏輯成功。這些曾經(jīng)“邏輯很成功”的公司，你還記得嗎這里僅以快消品B2B行業(yè)來分析，因為90%以上都倒閉了，最具代表性。先來看看這些邏輯很成功，結(jié)果很失敗公司名錄：再來分析一個眾所周知的典型案例：案例1：店商互聯(lián)成立于2014年，歷經(jīng)五輪融資近13億元，已經(jīng)是非常巨額的數(shù)字了。其業(yè)務(wù)曾經(jīng)覆蓋40個城市，超過42萬家終端店鋪，旗下無憂螞蟻在全國加盟的配送站有2000多家。然而，店商互聯(lián)一直沒有找到可以持續(xù)的贏利能力和盈利點。最終在2018年資金鏈斷裂，高管失聯(lián)，人去樓空，只留下供應(yīng)商和員工望洋興嘆。案例2：雅堂小超公開資料顯示，起家于四川的雅堂小超一年之內(nèi)在全國25個省市的加盟店突破了50000家，在14個省市擁有15個倉庫，截至2017年12月29日累計交易額突破了160億。并計劃在2018年開設(shè)5000家直營便利店。為了搶奪終端，雅堂小超提供的商品價格普遍低于市場價的5-10%，并且每家加盟店補貼2-12萬元，累計補貼超過5億元，不少終端店直接“投懷送抱”。這種燒錢的行為，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂，投資人和供應(yīng)商堵門無果。案例3：星利源（快消王）星利源曾經(jīng)在全國排名第八，深圳排名第二。在2108年4月突然“斷電”，停止運營，客服還建議去別家平臺進貨。星利源在2016年月交易額就突破了8000萬元，用戶數(shù)量達到40000家的進貨寶，其APP已經(jīng)下架所有商品。觀峰咨詢和國際咨詢公司凱度有著如出一轍的研究數(shù)據(jù)：中國有小賣部月700萬家，每年總計營業(yè)額約10萬億，占中國快消品零售額的40%，這是招徠快消品B2B平臺商的根本原因。但是，盡管快消品B2B平臺都找到了無可挑剔的“成功邏輯”，但最終的結(jié)果是“敗的一塌糊涂”。提高效率和精細化，有錯嗎？毋庸置疑，商業(yè)的本質(zhì)是效率。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)商業(yè)的效率低，粗放運營到了必須改良和進化的地步。于是，基于提高效率和精細化運營的新商業(yè)邏輯出現(xiàn)。以快消品行業(yè)的商業(yè)市場為例。尤其是食品，酒水等快消品商業(yè)市場，仍然處在傳統(tǒng)的“大批發(fā)”和“大流通”的“個體經(jīng)營”階段。這種“個體經(jīng)營”受規(guī)模，運營體系的影響，其倉儲，物流體系處在散亂狀態(tài)，這種散亂的分散狀態(tài)必然存在效率低，運營粗放的弊病。移動互聯(lián)網(wǎng)到來，基于“平臺和共享”的商業(yè)邏輯出現(xiàn)，僅食品，酒水等快消品就有十萬億的商業(yè)市場規(guī)模，如果能夠通過“平臺和共享”商業(yè)邏輯，實施“統(tǒng)倉通配”的集成化模式，把快消品“個體經(jīng)營”的散亂粗放做以整合，理論上講，僅倉儲和物流費用就可以節(jié)約4-6%。試想，十萬億的商業(yè)市場，僅僅通過“統(tǒng)倉通配”的商業(yè)模式，就可以節(jié)省4-6%，這就是4000-6000億的商業(yè)機會。于是，就有一大批以此為商業(yè)邏輯的創(chuàng)新創(chuàng)變的“草根們”，開始幻想自己能夠創(chuàng)造一個集約化經(jīng)營的商業(yè)邏輯，而且僅僅是食品，酒水的快消品就會有4000-6000億的市場，如果拓展到整個商業(yè)市場領(lǐng)域呢？隨隨便便的成功就是萬億的商機。按照網(wǎng)絡(luò)時髦的話說：這么一算，嚇?biāo)辣緦殞毩?。于是乎，基于提高商業(yè)市場效率和集約化程度的創(chuàng)業(yè)公司雨后春筍版的成立。這類公司，以傳統(tǒng)批發(fā)商為“革命”的對象，開始于傳統(tǒng)批發(fā)商談“統(tǒng)倉通配”戰(zhàn)略，描繪“平臺+共享”的商業(yè)邏輯，宣傳只有加盟這種商業(yè)航母才能不被顛覆的思想。有一家具有代表性的公司，成立于2015年，慘敗于2016年。他們和傳統(tǒng)經(jīng)銷商談“統(tǒng)倉通配”，托管傳統(tǒng)批發(fā)商的倉儲和物流配送職能，承諾給傳統(tǒng)批發(fā)商在倉儲和物流配送方面節(jié)省4-6%的費用。并成立移動端的APP，實施線上下單，線下配送。一時間搞得風(fēng)生水起，有模有樣。當(dāng)時，筆者就下了一結(jié)論，傳統(tǒng)經(jīng)銷商很難進入這種平臺。原因有三：一是倉儲和物流配送是經(jīng)銷商的核心職能，也是連接市場的主要端口。把這個職能交給第三方，肯定擔(dān)心丟失陣地；二是批發(fā)商的物流不是簡單的送貨，而是還有一個非常重要的職能是客情關(guān)系維護和市場信息收集。丟掉物流配送職能就相當(dāng)于和渠道商失去了聯(lián)系，也相當(dāng)于丟掉了收集市場信息的窗口；三是倉儲和物流是批發(fā)商的核心商業(yè)機密和經(jīng)營的“抓手”，明明知道“省錢還能省心”，也不可能交給第三方的深層次原因是擔(dān)心被“架空”。筆者當(dāng)時也給這家代表性公司的負責(zé)人講了這些道理，但是這家公司負責(zé)人堅定的認為：從商業(yè)邏輯的角度看，非常成功，沒有絲毫的毛病。而且堅定地認為，成功只是時間問題。盲從用戶“痛點”，邏輯失誤成必然為什么邏輯成功，運作失敗了呢？筆者認為：邏輯成功，不代表一定能成功，也許意味著一定失敗。從上述案例看，商業(yè)邏輯非常成功，而且符合社會和商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。邏輯上分析數(shù)千億，過萬億的機會也找不出毛病。筆者這里講一個冷笑話，來解釋下失敗的根本原因。一對年輕人異地戀，男女雙方內(nèi)天各寫一封信給對方，以表達思念之情。最后的結(jié)果是：郵遞員和女方結(jié)了婚。這就是傳統(tǒng)批發(fā)商明明知道提高效率和集成化運營，不僅可以省錢，還可以省心。也不愿意加盟的核心原因。在“統(tǒng)倉通配”的“平臺+共享”的商業(yè)邏輯下，批發(fā)商擔(dān)心自己的女朋友和郵遞員結(jié)婚，這才是失敗的根本原因。有些痛點只是說明：痛，還可以快樂?，F(xiàn)在基于解決“痛點”商業(yè)邏輯思維是主流思維。很多創(chuàng)新創(chuàng)變的群體，以為找到了“痛點”就是找到了成功的“支點”。其實，有些“痛點”里也蘊藏著“快樂”，這就是事物的兩面性?；诮鉀Q痛點的“救世主”思維，也會把創(chuàng)業(yè)帶上“斷頭臺”。能不能識別需要解決，或者用戶急切要解決的“痛點”才是創(chuàng)新創(chuàng)變成功的核心要素。比如，在酒類商業(yè)市場，也有提出“9分鐘送到”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。后來也銷聲匿跡。顧客真的需要“9分鐘送到”嗎？從點菜到上菜，9分鐘能上來嗎？過度服務(wù)除了增加自身成本之外，還會給顧客帶來“不舒服”。高鐵的“你無需求，我無打擾”的服務(wù)理念，被乘客交口稱贊。麥當(dāng)勞可以不點餐坐半天的無打擾服務(wù)，以及自取餐食的“沒有服務(wù)”，也被廣大消費者接受并稱贊。有些“痛點”只是為了說明：存在即合理。從“痛點”的角度看，創(chuàng)新創(chuàng)變者需要理性對待“痛點”，識別具有商機的“痛點”。有些“痛點”是消費者的生活習(xí)慣或者社會生活的行為方式。從商業(yè)邏輯上看，蘊含巨大商機，但是從操作上看，無法落地。這種痛點就是存在即合理。有些問題的解決需要整體進化式解決仍以“平臺+共享”的“統(tǒng)倉通配”為例說明。商業(yè)的本質(zhì)是效率，從效率的角度解決傳統(tǒng)批發(fā)商的“痛點”，需要商業(yè)市場整體進化，而且競爭是進化內(nèi)生動力。目前，商業(yè)市場，尤其是傳統(tǒng)批發(fā)商，還沒有走到4-6%決定生死的階段。所以，盡管可以節(jié)省4-6%的費用，相比可能面臨與“郵遞員結(jié)婚”的風(fēng)險，失去市場“抓手”的可能。他們寧肯少賺4-6%。從集成化的精細運營看，中國的商業(yè)市場差別比較大，商業(yè)市場發(fā)展和進化的層次比較多，且復(fù)雜。對于發(fā)達城市來講，“統(tǒng)倉通配”的集成化運營時機基本成熟，而相對內(nèi)地的縣級市場而言，倉儲和物流費用并沒有制約批發(fā)商的發(fā)展。甚至絕大多數(shù)批發(fā)商已經(jīng)自己購置了倉儲，而資產(chǎn)增值又讓批發(fā)商認為，倉儲成本是可以忽略的。筆者認為，經(jīng)銷商的核心職能是產(chǎn)品的推廣能力和渠道維護能力。倉儲和物流是這兩種能力的工具，單純的從成本的角度理解批發(fā)商的倉儲和物流是錯誤的。當(dāng)然，這么說，并不是說“平臺+共享”的“統(tǒng)倉通配”集成化商業(yè)模式?jīng)]有未來。只是說，需要時間，需要時間推動商業(yè)市場的進化，以整體進化推動行業(yè)發(fā)展。所以，不加辨識就認為邏輯成功就一定能成功的創(chuàng)客們，一定會成為“懸在半空”的先烈。再次提醒：有一種失敗叫邏輯成功。從那些“邏輯很成功”的失敗案例中，你有怎樣的啟發(fā)？文末留言等你分享！

京東取消訂單等待審核需要多久?取消訂單注意事項有哪些?取消訂單是我們在購物過程中經(jīng)常遇到的情況，那么究竟京東取消訂單等待審核的時間是多久以及注意事項有哪些呢，想要了解這些問題的親們別著急，仔細閱讀今天小編分享的文章，就可以知道京東取消訂單等待審核的相關(guān)問題了。一、京東取消訂單等待審核需要多久在線支付的訂單(包含使用優(yōu)惠劵、賬戶余額、京東卡/京東E卡等貨到付款的訂單)取消成功后，我們會為您提供“訂單快速退款”服務(wù)，京東退款處理時效如下：京東自營商品訂單：商品出庫前：若您在商品未出庫前提交取消申請，會在30分鐘后完成退款審核。商品送往配送站前：若您在商品已經(jīng)出庫，等待裝車送往配送站前提交取消申請，會在24小時內(nèi)完成退款審核。商品送往配送站的途中：若您在訂單商品已經(jīng)裝車送往配送站的途中提交取消申請，會在商品到達配送站的當(dāng)天24小時內(nèi)完成退款審核。拒收訂單：訂單拒收后，系統(tǒng)會自動幫您提交取消申請，在當(dāng)天24小時內(nèi)完成退款審核。*注：不排除異常訂單延遲退款的情況，請您直接聯(lián)系客服處理第三方賣家商品訂單：第三方賣家訂單根據(jù)賣家自身情況進行取消申請和退款受理。二、取消訂單注意事項有哪些訂單提交成功后，您可取消京東自營商品訂單及部分第三方賣家出售的商品訂單。注：訂單取消申請一旦提交成功，將無法進行任何修改或恢復(fù)，請您謹慎操作。1.提交訂單取消申請后，系統(tǒng)會確認包裹位置，攔截成功之后會為您辦理退款。若訂單取消失敗，訂單會繼續(xù)為您配送，您可根據(jù)需要簽收或拒收。2.訂單若包含贈品、加價購、滿減、東券、套裝等促銷活動商品，若主商品訂單取消，關(guān)聯(lián)營銷商品也將取消。3.已確認收貨的訂單，請申請返修/退換貨。4.如果一個ID帳號在一個月內(nèi)有過1次以上或一年內(nèi)有過3次以上(不含本數(shù))，因非因京東原因?qū)е戮苁站〇|配送的商品，京東將從相應(yīng)的ID帳戶里按每單扣除500個京豆做為運費補償以上就是今天小編整理的針對京東取消訂單等待審核需要多久?取消訂單注意事項有哪些?問題的全部咨詢，不知道閱讀后是否解決了親們的困惑，京東取消訂單等待審核這個問題其實我們還是比較常見的，小編建議親們可以在平時的運維過程中逐步細心學(xué)習(xí)，留意實時規(guī)則或者分享，這樣在遇到一些問題時，才不至于一臉蒙圈不知如何處理。更多關(guān)于運營資訊，，我們期待您的加入!

1.什么叫批量充值？批量充值就是一個訂單對應(yīng)多個手機號進行話費充值，單筆訂單最高可提交1000條手機號碼(僅支持企業(yè)客戶）。2.批量充值流程3.批量充值如何付款？批量充值只接受公司轉(zhuǎn)賬，公司轉(zhuǎn)賬分為企業(yè)網(wǎng)銀和線下公司轉(zhuǎn)賬兩種方式。付款流程請參照公司轉(zhuǎn)賬說明>>備注：訂單提交后需在60小時內(nèi)付款，否則訂單會自動取消。4.批量充值如何獲取發(fā)票？批量充值只能提供部分運營商、省份、面值的定額發(fā)票，下訂單前請與運營人員或企銷人員溝通確認。5.批量充值部分號碼充值失敗如何處理？部分充值失敗的手機款會原路退回至您付款賬戶中。

1.如何查詢話費是否已經(jīng)到賬？您付款成功后，話費會在30分鐘內(nèi)充到您的手機中。您可以撥打運營商提供的免費客服電話查詢余額以確認話費到賬情況。移動請撥打10086，聯(lián)通請撥打10010，電信請撥打10000。2.充值很長時間過去了，話費還有沒有到賬是怎么回事？月末、月初充值高峰時段，用戶較多，到賬時間會有一定的延遲；如果長時間未到賬，請?zhí)峁┦謾C服務(wù)密碼與客服聯(lián)系查詢。3.充值時手機號碼輸入錯誤，怎么辦？如果您不小心充錯了手機號碼，款是不能退回來的，所以請您在填寫手機號碼的時候務(wù)必確認填寫正確。4.手機充值是否需要手續(xù)費？不但不需要手續(xù)費，還可以享受最低至9.65折的優(yōu)惠。5.到賬時間“1-10分鐘”、“24小時”、“48小時”是什么意思？“到賬時間”是指您支付成功后為您完成手機充值所需的時間，不同的到賬時間享有不同的優(yōu)惠折扣。6.話費分開到賬是怎么回事？一般是不會出現(xiàn)這種情況的，但如果面值較大的話偶爾會出現(xiàn)這種情況，分次到賬，這是在網(wǎng)上充值都會遇到的問題，請您見諒。7.能不能參加當(dāng)?shù)剡\營商的充話費返話費活動？由于各地運營商的規(guī)定是不同的，在我們網(wǎng)站上的充值是不能保證能夠參加這些活動的，請先與當(dāng)?shù)剡\營商咨詢。8.話費沒有到賬，充值失敗如何退款？如果遇到充值高峰或系統(tǒng)升級，會有個別訂單出現(xiàn)失敗的情況，我們會及時為用戶辦理退款，款項會原路返回用戶支付時所使用的銀行賬戶里，京東1個工作日退至銀行，銀行退款處理周期》詳見；各銀行到賬時間遇到節(jié)假日會后延，用戶需及時查詢賬戶信息，如有問題請及時與我們的客服400-616-5500按1聯(lián)系，可幫助解決。9.為什么“24小時”和“48小時”產(chǎn)品經(jīng)常顯示暫無？“24小時”和“48小時”產(chǎn)品屬于限量產(chǎn)品，每天0點開始限量供應(yīng)（每日限量會有不同），當(dāng)日售完即止。提示：月末月初充值高峰，部分地區(qū)的大面額充值卡缺貨，如遇此情況，請您優(yōu)先選擇較小面額的充值卡進行多次充值，不便之處，敬請諒解。

《財新周刊》近日報道稱，ofo目前欠款15億元，押金余額僅剩35億元左右。新浪科技根據(jù)ofo官方資料計算得知，若按照ofo官方宣稱的2億用戶、每位用戶押金按漲價前的99元以及累計免押金近3000萬人粗略計算，ofo挪用用戶押金或許已超百億。截至發(fā)稿前，ofo方面暫未對此進行回應(yīng)。挪用押金可超百億？《財新周刊》報道稱，一名了解ofo財務(wù)情況的人士提供的截至5月中旬的ofo財務(wù)數(shù)據(jù)顯示：ofo對供應(yīng)商欠款12億元左右，城市運維欠款近3億元，合計欠款15億元，押金余額35億元左右。賬面可動用現(xiàn)金不足5億元。2017年11月，ofo創(chuàng)始人兼CEO戴威曾公開表示，ofo已經(jīng)擁有2億用戶。ofo起初押金為99元，2017年6月將新用戶押金上漲至199元。若統(tǒng)一按照99元計算，這意味著ofo理論上已可管理著用戶近200億元的押金。不過2017年3月，ofo與螞蟻金服旗下的芝麻信用達成了戰(zhàn)略合作，試點信用免押金模式。只要芝麻信用分值在650分及以上的用戶，無須交納押金，即可騎行ofo。今年3月，推出信用免押金一年后，ofo宣布全國已累計免押近3000萬人，為用戶節(jié)省押金超過40億元。若扣除免押金因素的影響，ofo管理用戶的押金規(guī)模仍在160億左右，而對比35億元的押金余額，粗略計算ofo挪用用戶押金或許已經(jīng)超過100億元。實際上，去年底《財新周刊》就報道稱，ofo有超過30億元押金被用于支付供應(yīng)鏈欠款。報道還稱，ofo管理層奢侈成風(fēng)，“一人一輛特斯拉”。當(dāng)時ofo否認了貪腐問題，但并未正面回應(yīng)挪用押金問題，只是稱押金隨時可退。挪用押金背后是自我造血不足實際上，共享單車企業(yè)被曝出挪用押金已屢見不鮮。除了缺乏相關(guān)法律和政策監(jiān)管的因素之外，共享單車企業(yè)造血不足成為重要原因。經(jīng)歷去年的摩拜ofo合并失敗之后，共享單車行業(yè)的風(fēng)口已經(jīng)由熱轉(zhuǎn)冷。摩拜賣身美團，滴滴扶持自己的青桔，阿里押注哈羅，而對于堅持獨立發(fā)展的ofo來說，實現(xiàn)盈利是首要的問題。據(jù)香港《南華早報》報道，戴威在5月召開的一次內(nèi)部會議上拒絕了滴滴出行提出的潛在收購要約，號召公司員工“戰(zhàn)斗至最后”。戴威在內(nèi)部會議上還發(fā)起了一項名為“勝利”的計劃，其目標(biāo)是讓ofo的利潤達到1元人民幣。該計劃借用了丘吉爾的標(biāo)志性手勢“V”，意指獲得勝利。為了盈利計劃，ofo推出了車身商業(yè)化廣告，ofo的App上也推出了廣告，試圖在騎行租金之外實現(xiàn)收入多元化。不過此前北京、上海已經(jīng)出臺相關(guān)政策禁止共享單車企業(yè)在車身設(shè)置商業(yè)廣告。ofo則回應(yīng)稱，一直以來執(zhí)行相關(guān)政府的政策要求，從未在政府政策明令禁止區(qū)域售賣。車身廣告屬于公司正常的為實現(xiàn)盈利開展的業(yè)務(wù)探索。此外，媒體還曝出ofo裁員降薪的消息，ofo也對此予以否認，稱從未有過任何員工降薪的舉措，相反進行了2018年春季漲薪計劃，在5月底正式完成。免押金成共享單車行業(yè)趨勢ofo如何破局？不過值得注意的是，日前ofo可以使用信用免押的城市從原本的25個縮減到了5個，與此前戴威聲稱的將在更多城市推出免押金計劃的承諾背道而馳。如果要在5個免押城市之外使用ofo，會彈出一個頁面，要求購買95元的“優(yōu)惠包”，或者支付199元押金才可使用車輛。ofo方面對此的解釋是要建立自己的智能信用體系，探索多樣化的免押金方式，而此前與芝麻信用的合作，只是免押金方式的一種。不過要求用戶購買95元的“優(yōu)惠包”，無疑是為了進一步增加收入擴充資金?！皁fo現(xiàn)在恢復(fù)20個城市的押金，相當(dāng)于向市場變相承認共享單車企業(yè)此前挪用押金，我們不太理解ofo作出這一決定的原因?！眔fo的一個投資機構(gòu)內(nèi)部人士向《財新周刊》評價稱。與ofo縮減免押金城市相對比的是，賣身美團的摩拜目前反而正在擴大試點免押金模式。今年5月以來，摩拜已先后在合肥、德州、杭州等地宣布免押金，摩拜方面還稱該免押金模式無芝麻信用限制，新老用戶都不用交押金，已交押金可退；此外，哈羅單車在今年3月也開始推行全國范圍的免押金騎行活動；滴滴自有的青桔單車同樣是免押金模式。摩拜在賣身美團之后已經(jīng)有了新的輸血方，哈羅單車背后有螞蟻金服和阿里的資金支持，青桔單車也有著滴滴的資金支撐。而已經(jīng)拒絕滴滴收購要約、又不甘于被阿里控制的ofo，仍在自我造血的生死線上掙扎著，押金無疑是解決資金周轉(zhuǎn)的途徑之一。根據(jù)今年3月獵豹移動發(fā)布的共享單車行業(yè)報告，ofo的周活滲透率高于摩拜位居第一，不過進入2018年以來，兩者的周活滲透率已經(jīng)處于逐步大幅下滑的態(tài)勢。ofo縮減免押金城市、上線車身廣告和App廣告等商業(yè)化的探索，無疑會進一步影響用戶的體驗和活躍度。ofo的獨立發(fā)展之路無疑不會那么容易。

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沉寂已久的萬達近日又“高調(diào)”了不少。先是融創(chuàng)二度馳援，以95億購買萬達商業(yè)近4％的股份，接著被爆萬達網(wǎng)科裁員接近尾聲，業(yè)務(wù)全停、豪華高管團隊解散等消息。而就在昨天（5月30日），萬達官方宣布將于騰訊、高朋共同成立一家合資網(wǎng)絡(luò)科技公司。據(jù)澎湃新聞報道，裁員完成后，留下的原萬達網(wǎng)科員工約300人將會去萬達網(wǎng)科和騰訊系高朋科技成立的新公司。沒錯，還是網(wǎng)科公司，顯然，在經(jīng)過曲折坎坷的發(fā)展之后，萬達做電商業(yè)務(wù)之心不死，這次，會怎么做？新網(wǎng)科公司誕生5月30日，萬達、騰訊、高朋宣布三方將成立一家合資網(wǎng)絡(luò)科技公司，全力打造全球領(lǐng)先的線上線下融合新消費模式。據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》了解，合資公司的股權(quán)分布為：萬達商管集團占股51％；騰訊占股42.48％；高朋占股份6.52％。新公司董事長由萬達商管集團總裁齊界擔(dān)任，CEO由騰訊推薦、高朋CEO高峽擔(dān)任。值得注意的是，萬達網(wǎng)科總裁曲德君并未在新公司高管之列。據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟報道消息，曲德君未來可能會離開萬達集團自行創(chuàng)業(yè)。此外，新成立的網(wǎng)絡(luò)科技公司將注入萬達網(wǎng)科公司原飛凡等部分業(yè)務(wù)；騰訊將投入線上流量等優(yōu)質(zhì)資源；高朋融入電子發(fā)票等業(yè)務(wù)。萬達官方宣稱，萬達、騰訊、高朋的合作，目的是整合三家優(yōu)勢資源，一方面對萬達商業(yè)中心線下場景進行全面數(shù)字化升級，打造智慧廣場、智慧門店，緊密連接商業(yè)中心、商戶和消費者，形成“超級導(dǎo)購”、“超級店長”、“超級會員”三位一體體系，提升商業(yè)中心效能和消費體驗。一方面要積極探索新消費領(lǐng)域潛在的升級空間和巨大市場，共同營造新消費大生態(tài)。此次合作，三方各取所需。對于萬達廣場而言，可以通過微信等獲得巨大線上流量，智慧升級萬達廣場，建立強大會員體系，提升企業(yè)整體價值。對于騰訊，可以獲得海量線下流量和豐富場景，實現(xiàn)流量和技術(shù)落地，加快“智慧零售”戰(zhàn)略推進。對于高朋，可以獲得巨大業(yè)務(wù)流量，提升行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。坎坷的萬達電商此前，萬達網(wǎng)科集團電商業(yè)務(wù)的發(fā)展就頗為坎坷。自從2016年10月，萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團從萬達金融集團中分拆獨立出來后，其發(fā)展歷經(jīng)波折，旗下主要有四大業(yè)務(wù)板塊：數(shù)字商業(yè)、智慧生活、金融科技和公有云服務(wù)。按照王健林的設(shè)想，網(wǎng)科要力爭2018年實現(xiàn)整體贏利，2020年利潤過百億，并實現(xiàn)萬達網(wǎng)科的整體上市。但此后，網(wǎng)科集團的業(yè)務(wù)發(fā)展并不順利，尤其是最核心的零售業(yè)務(wù)飛凡電商，商業(yè)模式模糊，團隊的動蕩以及遲遲無法盈利使得這項被王健林看重的轉(zhuǎn)型之作走向終點。2017年11月有傳言稱，萬達云公司銷售部、市場部、解決方案部等部門解散，解散的原因則是公司與IBM的合作談判并不順利。在萬達集團2017年年會上，王健林特別提到了飛凡的問題。他說，飛凡原本的方向有偏差?！斑^去總想著做規(guī)模，如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區(qū)研發(fā)，可能早就整出名堂了”。萬達電商一直未見盈利，王健林還罕見的承認自己犯了一個錯誤，給曲德君太多錢?！叭绻?dāng)初少給點錢，定個投資上限就好了”。王健林當(dāng)時在會上提出對萬達進行組織架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)有的四大業(yè)務(wù)集團從先前的商業(yè)集團、文化集團、金融集團和網(wǎng)絡(luò)科技集團變?yōu)樯坦芗瘓F、文化集團、地產(chǎn)集團和金融集團，網(wǎng)絡(luò)科技集團不再作為單獨的業(yè)務(wù)集團存在。新合作的不確定性這次與騰訊的合作，萬達電商期望能借助這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大規(guī)模流量切入迎來轉(zhuǎn)機。根據(jù)萬達的信息顯示，此次合作萬達可以通過微信等獲得巨大線上流量，智慧升級萬達廣場，建立強大會員體系，提升企業(yè)整體價值。但流量是否就能夠拯救商業(yè)還是未知數(shù)，畢竟，在最近幾年，像中糧大悅城等商業(yè)地產(chǎn)商擁抱互聯(lián)網(wǎng)的案例并不少見，無論從商業(yè)業(yè)態(tài)、運營模式、管理方法上都需要作出改變。當(dāng)然，還需要有足夠的耐心。騰訊話語權(quán)增強騰訊與萬達合作曾有失敗的先例。早在2014年，萬達便與騰訊嘗試合作電商業(yè)務(wù)。彼時萬達、百度、騰訊合資的萬達電商成立，萬達持股70%，另外兩家持股各為15%。但2016年，飛凡宣布，騰訊和百度未投入任何資金，“騰百萬”就此拆伙。而此次合作中，騰訊的話語權(quán)明顯增強，除了在新公司占據(jù)42.48%的股份外，騰訊今年1月宣布投資100億元，持有萬達商業(yè)2.06%的股份。此外，騰訊還是新公司占比6.52%的高朋公司的第一大股東，持股21.07%?！斑@次合作和上一次不太一樣，過去更多是百度、騰訊給萬達‘抬轎子’，沒有看到實質(zhì)性的產(chǎn)品結(jié)合和場景打通?！庇袠I(yè)內(nèi)人士如此表示。要避免上一次合作的問題，真正將萬達線下資源與騰訊線上資源打通，需要雙方的參與感?！叭f達擁有零售資源，騰訊擁有新零售技術(shù)，打通線上線下不能交由某一方，而是需要保證雙方全心去做，”最終能否做成，要看萬達在新零售領(lǐng)域的決心，畢竟改造現(xiàn)有模式，對于傳統(tǒng)零售業(yè)者是極大的改變。換句話說，成功與否，取決于王健林的改造決心有多強、多徹底。結(jié)語自從去年萬達海外投資遭遇監(jiān)管出現(xiàn)股債雙殺之后，國內(nèi)市場呈現(xiàn)出八仙過海救萬達的趨勢，先是融創(chuàng)消化了萬達的13個文旅項目，隨后騰訊、蘇寧、京東和融創(chuàng)又入股萬達，讓萬達在半年時間里挽狂瀾于既倒。在進行內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整之后，萬達也迎來了更多的合作方，對于此前一直并不成功的電商業(yè)務(wù)，萬達這次能夠一償宿愿嗎？

線下新零售之路，有人歡喜有人愁。亞馬遜剛剛宣布要開更多的無人商店，沃爾瑪則決定關(guān)閉無人收銀結(jié)賬應(yīng)用Scan&Go。沃爾瑪2014年開始測試Scan&Go，今年1月，決定增加一百家可使用Scan&Go的門店。但在擴大應(yīng)用范圍四個月后，沃爾瑪決定關(guān)閉這個支付應(yīng)用。沃爾瑪發(fā)言人RaganDickens回應(yīng)關(guān)閉應(yīng)用的原因：參與度很低。沃爾瑪推出掃碼支付應(yīng)用，意在跟上智能手機支付潮流，卻沒能討到顧客歡心。同樣都是無人收銀結(jié)賬，為什么沃爾瑪?shù)膽?yīng)用遇冷，而亞馬遜的小店卻越開越多?商店的規(guī)模不同，消費場景也不同。亞馬遜的無人商店AmazonGo，是小雜貨店規(guī)模。根據(jù)消息透露，芝加哥店的店內(nèi)面積為635平方英尺(約59平方米)。顧客進店時使用手機應(yīng)用程序掃描，人工智能會自動記錄顧客從貨架上拿走的商品并自動扣費。顧客的消費方式更像是在便利店中拿了需要的飲料就走。而沃爾瑪?shù)南M場景是大型超市，顧客可能會逛很長時間，選購一段時間的所需的生活品，商品的數(shù)量和種類會更多。顧客自主使用手機掃碼支付，并沒有比傳統(tǒng)的收銀通道方便。試想你在超市買了幾十件商品，比起自己用手機一件件掃碼支付，你可能更愿意在收銀通道等一等，讓收銀員為你服務(wù)。不難看出，亞馬遜AmazonGo的支付技術(shù)更智能和方便，但AmazonGo還只是亞馬遜線下無人零售概念的嘗試，目前只計劃在2018年內(nèi)再開6家店。亞馬遜未來會把AmazonGo開成隨處可見的線下便利店，還是僅僅作為宣傳概念店，還是未知數(shù)。沃爾瑪?shù)臒o人收銀結(jié)賬要大范圍推廣使用，“亞馬遜式”人工智能記錄扣費顯然不適用?；氐絊can&Go這個應(yīng)用本身，顧客結(jié)賬體驗并沒有很好。在GooglePlay中用戶反映應(yīng)用更新出錯、支付過后無法找到收據(jù)等問題。無收銀結(jié)算應(yīng)用不好用，也是顧客對它如此冷淡的原因。國內(nèi)的沃爾瑪?shù)膾叽a結(jié)賬通道，則是運用微信小程序。在掃碼完成支付后，還需要在出口處再次被機器“掃”，有在場工作人員引導(dǎo)操作，整個過程并沒有非常方便。同樣會遭遇Scan&Go一樣的尷尬，如果購買較多商品，顧客逐件掃碼支付，結(jié)賬效率低。今年3月，國內(nèi)沃爾瑪部分門店暫停使用支付寶。由于京東和沃爾瑪?shù)年P(guān)系密切，沃爾瑪?shù)男袨楸灰暈檎娟牎膀v訊系”，損害了消費者自主選擇支付方式的權(quán)益。沃爾瑪若堅持店大“欺”客，不重視顧客的支付體驗，消費者自會用腳投票，畢竟阿里現(xiàn)在也手握大潤發(fā)了。

如果說共享單車是中小型創(chuàng)業(yè)者的「絞肉機」，那么無人貨架則是玩家們的「修羅場」，后期高達90%的貨損率成了壓垮無人貨架「風(fēng)口」上的最后一根稻草。2017年下半年，風(fēng)頭無兩的無人貨架搭上新零售之風(fēng)的最后一班車，和無人便利店一起成為投資人眼中的「香餑餑」，幾十家無人零售項目閃電融資超30億元，猩便利，果小美等頭部玩家緊鑼密鼓的開始了無人貨架上半場布局。一邊是瘋狂燒錢的快速擴張，另一邊是無人點位的激烈競爭，短短幾個月時間，無人貨架像星火燎原一般席卷各大城市寫字樓和商圈，無人零售第一階段的空間戰(zhàn)拉開序幕。前期簡單粗暴的成本核算就是點位租金成本+運輸成本，和傳統(tǒng)開店選址、租金、裝修和人力等成本相比，優(yōu)勢明顯，換言之誰占的點位越多，誰銷售額提升的概率就越大。時過境遷，還沒等無人貨架的下半場開始，前期扎堆入局的無人貨架玩家大部分已經(jīng)悄悄退出，即便是僅存的幾家頭部企業(yè)，也將目光聚焦在從無人貨架轉(zhuǎn)型智能貨柜的節(jié)點上，至此，純無人貨架商業(yè)模式這條路已經(jīng)行不通，很多創(chuàng)業(yè)者甚至連無人貨架怎么被「吃垮」的都不知道。無人貨架失敗邏輯1.低門檻無技術(shù)壁壘，商品同質(zhì)化嚴(yán)重相較于其他新零售項目，無人貨架可以說幾乎沒有什么技術(shù)壁壘，花幾百塊錢采購一個貨架，擺放好商品即可，接下來考驗的就是商務(wù)談判能力和地推能力，拼的就是資本實力和資源渠道。而商品呢？千篇一律的快消品，而且貨架空間有限，擺放的食品可選性不高，加上點位比較分散，補貨延遲司空見慣，和樓下的便利店相比，唯一的優(yōu)勢可能就剩下消費的最后100米了。2.貨損率高，服務(wù)滯后，點位低質(zhì)多量商品貨損率能控制在10%以內(nèi)的已經(jīng)是鉆石級玩家了，大部分無人貨架30%的貨損率一點也不夸張。按理來說，開放式場所的貨損率要比封閉式場所的貨損率要高，但是寫字樓、辦公空間這些地方都是以開放式場所為主，封閉式場所即便可以放使用人群也不多。快速擴張最大的弊端是點位數(shù)量上去了，但是質(zhì)量很低，高質(zhì)量場所不是想進就能進，為了績效只好選擇一些人員覆蓋較少，偏僻的寫字樓，這樣下來不僅貨架丟失率高企，運營成本不減反增。3.無節(jié)制燒錢擴張，夸大盈利能力沉沒成本包括設(shè)備采購硬件成本和智能軟件成本，光是前期沉沒成本就花去了不少錢，加上商品的鋪貨成本和物流成本才是一個無人貨架的初始成本，這還不包括BD的地推成本和水漲船高的點位租金成本。無人貨架不同于商品的規(guī)?；a(chǎn)，邊際成本并沒有隨著點位鋪開而降低，而客單價的盈利能力也沒有想象中那么樂觀，即時性流量無法沉淀，消費者更多的是突發(fā)性消費，復(fù)購率不穩(wěn)定也難以預(yù)測。4.高估人性，脫離實際需求高估人性既是無人貨架也是共享單車的通病。零售場景無人監(jiān)督你指望消費者自覺付錢，簡直是癡人說夢，倒不是說消費者的素質(zhì)如何如何，舉個例子，100個人就算99個人都很自覺的掃碼付錢，只要有一個人不付錢直接從無人貨架上拿走商品，那么下一次就會有更多人會嘗試這么做。無人貨架和無人便利店最大的區(qū)別在于，后者通過技術(shù)手段監(jiān)督規(guī)避了這樣的風(fēng)險，況且從便利店到辦公室場景的消費習(xí)慣不是一朝一夕可以轉(zhuǎn)變的，僅僅是一兩次的新品嘗鮮無法將消費者深度的需求挖掘出來，無人貨架的實際需求到底有多少？無從知曉。智能貨柜前景幾何？不難看出，無人貨架企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型智能貨柜準(zhǔn)備放手一搏。相比無人貨架來說，智能貨柜的技術(shù)門檻更高，封閉的柜門有效降低了貨損率，另一方面，智能貨柜和傳統(tǒng)的無人販賣機各有千秋，傳統(tǒng)的無人販賣機我們需要投幣，然后選中商品自動掉落，操作簡單，而智能貨柜的商品選擇更加豐富，掃碼付款更加先進。筆者認為，智能貨柜代替無人貨架是大勢所趨，至少在人工智能技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)階段是無人零售辦公室場景化的最好選擇。也可以說是新零售時代下無人販賣機的轉(zhuǎn)型升級，然而無人零售需要解決的根本問題有三個：服務(wù)，需求和供應(yīng)鏈，只有將這三個問題真正思考清楚，才是檢驗無人零售商業(yè)模式的關(guān)鍵所在。新零售首先是服務(wù)，然后才是改造，而不是簡單的推倒重來。假設(shè)智能貨柜真的有很大的市場空間，如何在不增加運營成本的基礎(chǔ)讓消費者獲得更好更穩(wěn)的消費體驗？如何對零售終端的進行智能化監(jiān)督、預(yù)測？這些都是無人零售要考慮的問題，而這些問題大多依賴于技術(shù)手段的創(chuàng)新和應(yīng)用。無人零售從根本來說還是零售，既然是零售就一定要考慮供應(yīng)鏈，脫離了供應(yīng)鏈談新零售、智能貨柜的都是耍流氓，假設(shè)智能貨柜領(lǐng)域真的跑出了一個獨角獸，背后必定是有完整供應(yīng)鏈的物流或者傳統(tǒng)零售巨頭玩家入場的。最后，對用戶后續(xù)消費需求的深度挖掘是整個過程的重中之重。無論是流量沉淀還是線上線下導(dǎo)流，最關(guān)鍵的是給消費者選擇智能貨柜購買的一個理由，哪怕一周只有二到三次的復(fù)購率，這門生意就有做下去的可能。

積分支付規(guī)則1.積分支持購買自營/商家商品、電子書、實物禮品卡，不支持虛擬禮品卡、手機充值等虛擬業(yè)務(wù)；2.使用積分支付可以和禮券、禮品卡同時使用，積分支付的金額不支持開具發(fā)票；3.如訂單取消、缺貨、配送失敗、退貨，積分抵付的金額會按原方式恢復(fù)退回，若購買多件商品發(fā)生退換貨，根據(jù)單個商品上分攤的積分抵扣金額，按抵扣比例計算應(yīng)退積分；退回的積分若已過期，則自動延長7天的有效期，請在7天內(nèi)使用完畢；4.使用積分支付不支持團購；同時由顧客行為形成的團購（批量購買商品）并使用積分支付，當(dāng)當(dāng)有權(quán)取消該類訂單（凡是賬戶ID、IP、收貨地址、聯(lián)系方式、聯(lián)系人、收貨人等只要有一項相同的訂單，均默認為同一顧客的訂單）。

支付寶安逸花是馬上消費金融旗下的純信用貸款產(chǎn)品，主要是方便了急需用錢的人呢，很多人都會去申請，但是會出現(xiàn)申請失敗，這是什么原因呢?安逸花逾期有什么影響?我們先來說說申請失敗的原因：首先既然是貸款產(chǎn)品，那么良好的征信記錄非常重要，這個會根據(jù)貸款品種的不同對借款人的征信要求也不同，如果逾期嚴(yán)重的或者習(xí)慣性逾期，比如基本上每個月都會出現(xiàn)逾期的，那肯定貸款審批是不會過的，如果逾期不嚴(yán)重，只是500元以內(nèi)的小金額欠款，一般會酌情處理，如果在貸款申請階段逾期次數(shù)太多，也是不利于申請的。然后就是你的資產(chǎn)負債問題了，安逸花貸款給你，他要保證你能還的上這筆貸款，如果你負債嚴(yán)重，那么他是不會在你身上下賭注的，申請者的負債率最好不要超過50%，負債過高的話就很容易出現(xiàn)逾期風(fēng)險，這樣又返回到上面逾期的問題了。接著一個原因就是你的銀行流水問題了，這個也是還款能力的指標(biāo)之一，流水結(jié)息不達標(biāo)的借款人是不會審核通過的。然后就是在申請過程中需要填寫資料，如果你的資料不全或者是虛假信息，聯(lián)系人等全都是虛假的，那肯定無法通過，審核人員會打電話一一核實的，所以大家不要抱著僥幸心里，還有就是會查看你的負面信息，比如是否有賭博習(xí)慣，名下是否有官司未執(zhí)行。最后就是你貸款的用途了，申請消費貸款但資金實際用于生產(chǎn)經(jīng)營，貸款資金用于投資股市，參與民間借貸等，審貸過程中核實貸款資金實際用途不符的，直接會被pass掉!所以由此可見，支付寶安逸花逾期影響是很重大的，逾期嚴(yán)重基本上來說你就可以不用安逸花這個產(chǎn)品了，逾期不嚴(yán)重的話對你的審核也會非常嚴(yán)格的。還有更多相關(guān)信息大家可以參考淘寶雜談!